Niet iedere manager is gecharmeerd van de balanced scorecard. De volgende situaties ben ik meerdere malen tegen gekomen:
- vooral in kleinere en middelgrote organisaties functioneren managers die niet goed in staat zijn om van abstract naar concreet (en/of andersom) te denken;
- wanneer de balanced scorecard consequent wordt gebruikt maakt het zichtbaar welke managers hun afspraken niet nakomen.
In de blog van vandaag ga ik in op de eerste situatie. De tweede bespreek in een vervolgblog volgende week.
Niet goed van abstract naar concreet kunnen denken
De kracht van de balanced scorecard en het daaraan verwante concept van de strategiekaart is dat het de strategie vertaalt naar concrete acties. Een beweging van abstract naar specifiek. De strategie is op hoofdlijnen en in de vorm van doelstellingen geformuleerd. Het liefst SMART (specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, realistische en tijdgebonden), want dan krijgt de strategie richting en houvast. Toch zegt dit nog niets over de wijze waarop invulling zal worden gegeven aan de strategie. Daar helpen zogenaamde strategiekaarten bij. Strategiekaarten zijn, zoals Kaplan en Norton, de ontwikkelaars van dit concept formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“. Een voorbeeld van dergelijke visuele presentatie is het volgende schema weergegeven. Wil je daarmee goed kunnen werken dan is een vorm van abstract denken een vereiste.
Wat is nu het probleem dat ik vooral in kleinere en middelgrote organisaties tegenkom? Daar werken vaak managers die met een sterk operationele inslag. Ze zijn met de organisatie meegegroeid en zijn gefixeerd op het doen. In de meeste managementteams waarmee ik de afgelopen jaren heb gewerkt zit er wel één tussen. Een manager die diep in zijn hart een hekel heeft workshops en heisessies. Omdat hij of zij dan ‘verplicht’ mee moet doen. En zijn of haar veilige operationele denken moet loslaten. Vaak kijkt deze manager tijdens een workshop eerst eens de kat uit te boom, gaat in op allerhande aan de praktijk gerelateerde details, of bemoeit zich alleen met randzaken. De kern is dat hij of zij nooit geleerd heeft vanuit een abstract niveau naar concreet toe te werken en/of andersom. Iets wat overigens met wat oefening voor iedereen te leren is. Soms lukt het tijdens een workshop de manager er bij te trekken. Soms is er de ruimte om buiten de sessie één op één in de vorm van een coachingsgesprek hier aan te werken. En meestal heeft de betrokken manager er daarna veel plezier van in zijn werk. Alleen al omdat hij dat beter mee kan komen in managementteam-vergaderingen. En soms ook werkt het niet. Dan ontkent de betrokkene ‘het probleem’. Dan ligt het aan het concept (“waardeloos”), de adviseur (“heb je niets aan”) of de baas (“begrijpt me niet”). In ieder geval ligt het niet aan hem of haar. Het zal niet de eerste keer zijn dat wanneer ik na een jaar terug kom, die persoon dan is vertrokken. Omdat hij of zij niet meer meekomt met de professionaliseringslag die de organisatie maakt. Of dat er niet meer wordt gewerkt met de balanced scorecard. En dat heeft dan te maken met de reden die in de volgende blog wordt besproken.
