De toegevoegde waarde van een strategiekaart

Rond 1995 voegden Kaplan en Nortan de strategiekaart toe aan het balanced scorecard-concept. Strategiekaarten zijn zoals de hiervoor genoemde auteurs formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“.
Nog steeds zijn er organisaties die een balanced scorecard gebruiken zonder de onderbouwing van een samenhangende strategiekaart. In dit artikel, dat eerder werd gepubliceerd in de nieuwsbrief van CFO Consult, worden de belangrijkste functies en de toegevoegde waarde van de strategiekaart in kaart gebracht. Waar gaat het nu precies om?

Vormt de verbindende schakel tussen strategie en balanced scorecard

Doordat in een strategiekaart op visuele wijze de oorzaak- en gevolg relaties tussen de componenten van de strategie van een organisatie inzichtelijk wordt gemaakt wordt voor de top van de organisatie helder welke zaken de meeste aandacht nodig hebben, wat daarvan de effecten zijn en waar nog gaten in de strategie zitten.

Vertelt het verhaal van de strategie

Een goede strategiekaart vertelt op heldere wijze wat de essentie is van de strategie van een organisatie. Omdat dit op een eenvoudige wijze kan worden gepresenteerd is het voor bijna alle werknemers te volgen. Dit maakt het mogelijk dat die werknemers, ieder op zijn of haar eigen manier, invulling kunnen geven aan de gekozen strategie en daardoor bijdragen aan het succes van de organisatie.

Doet dat op één pagina

Geen uitgebreide verhalen en uitweidingen, maar een eenvoudige grafische weergave in simpele symbolen op één pagina. Dat is een belangrijk kenmerk van een strategiekaart. Daardoor is de strategie makkelijk te begrijpen. En daardoor wordt het ook eenvoudiger om er over te praten. Veel gebruikers beschouwen dit als de kracht van de strategiekaart.

Maakt aan de hand van oorzaak- en gevolg relaties inzichtelijk hoe de strategie wordt uitgevoerd

De doelstellingen in een strategiekaart zijn door middel van oorzaak- en gevolgrelaties met elkaar verbonden. Op eenvoudige wijze worden daardoor verbanden duidelijk. Bijvoorbeeld wat er moet gebeuren op het niveau van interne processen om klanten beter te bedienen om uiteindelijk daardoor betere financiële resultaten te bereiken.

Toont doelstellingen, geen indicatoren

In sommige organisaties wordt gestuurd op tal van niet samenhangende indicatoren. De strategiekaart legt de focus op doelstellingen. Omdat bekend is welk resultaat met de doelstellingen wordt beoogd, is het eenvoudiger passende prestatie-indicatoren te definiëren.

Laat de thema’s van de strategie zien

Strategiekaarten geven inzicht in de thema’s en componenten van een strategie. Voorbeelden van thema’s zijn: “de kosten van dienstverlening per klant verlagen”, “de opbrengst per klant verhogen” en “nieuwe producten en diensten introduceren”. Het maakt direct duidelijk waar de uitdagingen en spanningen zitten tussen onderdelen van de strategie. Kosten verlagen kan door efficiënter te werken met minder mensen, maar is het met minder verkopers ook mogelijk om de opbrengst per klant te verhogen? Veel strategieën worden door dit soort op het eerste gezicht tegenstrijdigheden gekenmerkt. Dat maakt ze tegelijk uitdagend. Het is overigens aan te bevelen om niet meer dan drie thema’s in een strategiekaart uit te werken. Anders ontstaat er een onoverzichtelijke brei van doelstellingen.

Brengt de voortgang van de strategie in beeld

Strategiekaarten zijn niet statisch. Eenmaal ontwikkeld blijven ze onderwerp van verfijning en ontwikkeling omdat het management intussen leert van de uitvoering van de strategie en de strategie zich verder ontwikkelt. Het accent van de gesprekken binnen een managementteam komt meer te liggen op strategische zaken en minder op operationele details. De gesprekken gaan veel meer over de vraag of de strategie werkt of niet en hoe dat zo komt. Bijsturen op de strategie gebeurt daardoor veel sneller dan vroeger.

Meer lezen of leren?

Wil je nog veel meer weten over strategiekaarten? Lees dan de boeken van Kaplan en Norton ‘Strategie in kaart gebracht’ (ISBN 9789025418281) of ‘Van strategie naar uitvoering’ (ISBN 9789047001249).
Geen zin om een heel boek te lezen of wil je eenvoudig beginnen? Lees dan eerst het blogartikel: hoe precies invulling te geven aan een strategiekaart.

Wil je ook weten hoe je een strategiekaart in de praktijk opstelt? Hoe je het management daar bij betrekt? Hoe je de strategiekaart vertaalt naar een balanced scorecard? Welke prestatie-indicatoren daar in thuis horen? En hoe je die prestatie-indicatoren opstelt? Kom dan naar mijn training balanced scorecard.

Gerelateerde berichten: