Managementinformatie

Managementinformatie bestaat uit de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie alsmede de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft om verantwoording over haar functioneren af te leggen. In het kort gaat het dus om stuur- en verantwoordingsinformatie.


Interne berichtgeving is de periodieke informatie die het management nodig heeft om de bedrijfsprocessen te besturen en beheersen teneinde de organisatiedoelstellingen te realiseren.
De interne berichtgeving richt zich op de interne besturing en beheersing van de organisatie. Dit in tegenstelling tot de externe verslaglegging die met name gericht is op de externe verantwoording.


Evenals er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, zijn er ook meerdere methoden om managementinformatie vast te stellen.

Wij hanteren vaak een achtstaps methode die er als volgt uit ziet:

1. Beschrijf de missie, visie en strategie van de organisatie. Vertaal de strategie in concrete (SMART) doelstellingen.
2. Inventariseer de kritieke succesfactoren die voortvloeien uit de strategie en strategische doelstellingen.
3. Inventariseer de bedrijfsprocessen. Van elk van de bedrijfsprocessen worden de activiteiten en kenmerkende karakteristieken in kaart gebracht. Tevens wordt de relatie met afdelingen en de verantwoordelijkheidsstructuur op hoofdlijnen geschetst.
4. Inventariseer de relevante informatie-elementen. Door de kritieke succesfactoren en bedrijfsprocessen met elkaar te confronteren ontstaat een beeld van alle belangrijke beheersaspecten. Bij elk beheersaspect kan informatie worden gedefinieerd, die concreet inzicht in de mate van beheersing geeft. In de regel wordt vervolgens gekozen voor 10 à 15 informatie-elementen die voor de besturing het meest relevant zijn.
5. Bepaal de prestatie-indicatoren. In deze stap worden de informatie-elementen nader uitgewerkt tot zogenaamde controlvariabelen of prestatie-indicatoren. Essentieel in deze stap is een goede benaming en een precieze definitie, zodat alle gebruikers hetzelfde verstaan onder de gehanteerde begrippen. Tevens worden richtwaarden (normen) vastgesteld en zo nauwkeurig mogelijk aangegeven uit welke bron (handmatig of geautomatiseerd) de benodigde informatie zal worden betrokken.
6. Bepaal de rapportagevorm en -frequentie. In de voorlaatste stap wordt de gedefinieerde managementinformatie in een logische samenhang geplaatst in een managementrapportage. In de regel hanteren wij daarbij de driedeling van een topblad (deel I), aanvullende informatie (deel II) en incidentele informatie (deel III). De praktijk wijst uit dat kritieke informatie op week en/of maandniveau noodzakelijk is en andere overzichten slechts per kwartaal of incidenteel noodzakelijk zijn.
7. Bouw een dummy managementrapportage en test of deze aan de verwachtingen van de gebruikers voldoet.
8. Implementeer de managementrapportage in de operationele omgeving.

Kritieke Succes Factoren, ook wel aangeduid als KSF'en, zijn de factoren welke voor het succes van de organisatie van doorslaggevend belang zijn. KSF'en hebben betrekking op bedrijfsfuncties die een constante aandacht van het management vragen. In de regel zijn drie tot vijf succesfactoren echt bepalend voor het succes of falen van een organisatie.

De belangrijkste factoren die de inhoud van de managementrapportage bepalen zijn:

1. De strategie van de organisatie. Managementinformatie dient inzicht te geven in de mate waarin de strategische doelstellingen worden behaald.
2. Het gekozen besturingsmodel. De managementinformatie dient aan te sluiten bij de gekozen vorm van delegatie ('strak' of 'los') en de benoemde verantwoordelijkheidscentra (winstcentrum, kostencentrum, investeringscentrum).
3. De rapportage dient aan te sluiten op de organisatorische inrichting van de organisatie.
4. De rapportage dient inzicht te geven in de uitvoering van de bedrijfsprocessen.

Andere factoren die van invloed kunnen zijn op de inhoud van de managementrapportage zijn de beschikbare informatiesystemen, de managementstijl, de organisatiecultuur en de eisen die aan de externe verslaggeving worden gesteld.

Het principe van deze werkwijze is dat de managementrapportage in drie delen is gesplitst:

• een 'Deel I', waarin slechts kengetallen of een zeer beknopt resumé worden gegeven van de totale gang van zaken bij de rapporteringseenheid, met verwijzing naar:
• een 'Deel II', waarin gedetailleerd wordt gerapporteerd per verantwoordelijkheidscentrum binnen die eenheid, en
• een 'Deel III', waarin aanvullende toelichtingen en/of cijferstaten zijn opgenomen.

Bij een werkmaatschappij of MKB-bedrijf bevat 'Deel I' de samengevatte resultaten, de belangrijkste (kritieke) prestatie-indicatoren en een samenvatting van de latest estimate

Op divisieniveau bevat 'Deel I' een overzicht van kengetallen per werkmaatschappij plus een beknopt resumé per werkmaatschappij.

Op concernniveau bestaat 'Deel I' uit een samenvattend verslag, waarin concernomzet en resultaat, netto cash flow, vermogensontwikkeling, investeringen en personeelsbezetting worden gerapporteerd. Daarnaast kan op concerniveau worden gedacht aan samengevatte financiële gegevens met betrekking tot de financiering, het verloop van de winst, een samenvattend concern latest estimate en eventueel concernrisico's.

Voor een werkmaatschappij of MKB-bedrijf bevat 'Deel II' een gedetailleerde toelichting op het kwartaalresultaat en volledige latest estimate.

Op divisieniveau bevat 'Deel II' cijfers en overzichten van kengetallen per werkmaatschappij en dient als onderbouwing van 'Deel I'.

Op concernniveau bevat 'Deel II' een globale vastlegging van het verloop en de samnenstelling van de concernomzet, bedrijfsresultaat, netto cashflow et cetera. Daarna volgt een korte toelichting op de gang van zaken per divisie. Deze bestaat uit de belangrijkste zaken uit de divisierapportage en divisie latest estimates.

'Deel III' bestaat voor werkmaatschappijen uit de administratieve staten voor consolidatie doeleinden zoals beschreven in de concernrichtlijnen.

Voor MKB-organisaties bestaat 'Deel III' uit onderbouwingen, detailleringen en overige bijlagen.

Op divisieniveau bevat 'Deel III' een toelichting per werkmaatschappij en Latest Estimate.

Op concernniveau bevat 'Deel III' de overzichten van kencijfers en Latest Estimates per werkmaatschappij en divisietotaal, alsmede een onderbouwing van de overige in deel II opgenomen informatie.

De 'latest estimate' is een onderbouwde raming van (financiële) resultaten tot en met het einde van het boekjaar. Het is gebruikelijk in 'latest estimates' vergelijkingen op te nemen met het oorspronkelijke budget en de vorige estimate. De ontwikkelingen worden in een toelichting uiteengezet.

Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor de inhoud van de analyses, de toelichting en daar uit volgende acties. De controller speelt vaak de rol van sparring partner, formuleert de tekst en verwerkt deze in de managementrapportage.

Een veel gebruikt formaat kent de volgende kolommenindeling:

Maand:

• werkelijk
• norm
• werkelijk in % norm

T/m maand:

• werkelijk
• norm
• werkelijk in % norm

Latest estimate (prognose) t/m einde boekjaar:

• werkelijk
• norm
• werkelijk in % norm

De "economic performance" geeft inzicht in de mate waarin de producten/diensten van de organisatie bijdragen en hebben bijgedragen aan het resultaat. Het geeft inzicht in het historisch en toekomstig presteren van de organisatie in haar markt (winst, marktaandeel etc.) ten opzichte van het gestelde doel.

De "management performance" geeft inzicht in de mate waarin het handelen van het management leidt en heeft geleid tot het realiseren van de gestelde doelen.

Enkele boeken die (deels) managementinformatie tot onderwerp hebben zijn:

• Periodieke bestuurlijke informatie. De methode Interne Berichtgeving in de praktijk, geschreven door L.L. Spoor en E.M.C. van der Heijden. ISBN 9013028608
• De cockpit van de organisatie, geschreven door Kerklaan e.a. ISBN 9014083343
• Managementinformatie II. De lijn van strategie naar stuurinformatie. Deel 47 uit de reeks Controlling in de praktijk van Kluwer, geschreven door Van Dijk en Von Saher. ISBN 9031221082
• Management control regained. De financieel/economische beheersing van complexe organisaties- een integratie van theorie en praktijk. Geschreven door C.P. Lewy. Kluwer. ISBN 90267677X. (Niet meer verkrijgbaar).

Dat hangt af van uw situatie. In de regel is in een middelgrote organisatie een doorlooptijd van minimaal drie tot vier maanden nodig om de inhoud van de managementrapportage te definiëren. Wij gaan er daarbij vanuit dat de strategie helder is, dat er afspraken zijn gemaakt over de verantwoordelijkheidsverdeling in de organisatie en dat er zicht bestaat op de bedrijfsprocessen.

Essentieel is dat er een projectleider wordt aangesteld die een projectplan opstelt en dit bewaakt. Daarnaast moet het management van de organisatie tijd vrij maken om deel te nemen aan enkele workshops en om de (tussentijdse) projectresultaten te bespreken.

De tijd die benodigd is voor de technische realisatie van de managementrapportages is sterk afhankelijk van de aanwezige infrastructuur en de kwaliteit van het informatiemanagement.

Er zijn veel aspecten waarop u kunt letten bij het ontwikkelen van managementrapportages. Enkele tips uit onze praktijk:

• Zorg voor een periodiek herontwerp van de rapportage. Beoordeel of alle informatie nog relevant is. Onderzoek of de presentatievorm nog steeds aansluit bij de behoeften van de gebruikers.
• Investeer veel tijd in vormgeving. Een toegankelijke en transparante rapportage richt de aandacht van het management op de 'belangrijke' zaken.
  Meer is niet altijd beter. Zorg er voor dat de hoofdzaken aan de orde komen. Allerhande bijlagen met niet relevante details kunt u beter weglaten. Wanneer er incidenteel behoefte aan is kunt u deze informatie op aanvraag verstrekken
• Steek meer dan gemiddelde energie in de relatie met de informatieleveranciers. Goed informatiemanagement zorgt ervoor dat u de juiste gegevens op tijd van uw (interne) leveranciers ontvangt. Een goede communicatie zorgt er voor dat uw wensen tijdig kunnen worden vertaald en dat u omgekeerd op de hoogte bent van veranderingen in de informatiehuishouding
• Juist gebruik van de rapportage valt of staat met de kwaliteit van de toelichting. Een kwalitatief goede toelichting richt de aandacht van het management op de pijnpunten en zorgt voor adequate en snelle actie.

In heel veel organisaties worden managementrapportage nog steeds gemaakt met spreadsheets.

Andere mogelijkheden zijn standaardrapportages uit administratieve, ERP-systemen, CRM-systemen etc.

Grotere organisaties werken ook wel met zogenaamde datawarehouses en OLAP-rapportagesystemen. Daarnaast of in combinatie wordt ook gewerkt met consolidatiesystemen.

De balanced scorecard is een instrument ontwikkeld door de Amerikanen Kaplan en Norton dat de strategie operationaliseert en vertaalt in concrete acties. Deze acties worden in de regel gevolgd in de managementrapportage. Lees hier de veelgestelde vragen over de balanced scorecard.

Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs. De balanced scorecard kan een zeer krachtig instrument zijn om in kaart te brengen welke concrete acties noodzakelijk zijn om de strategie te realiseren. In dat licht kan het zeer nuttig zijn om de voortgang van deze acties in de managementrapportage te volgen. Er bestaan echter ook andere methoden om de voortgang van de realisatie van strategische doelstellingen te volgen. De meest bekende methode is de kritieke succesfactor methode.

In dit artikel leer je hoe je in 7 stappen een balanced scorecard ontwikkelt.

De ontwikkelaars van de balanced scorecard hebben vier boeken geschreven die behalve in het oorspronkelijk Engels onder andere in een Nederlandse vertaling zijn verschenen.

De titels van deze boeken:

• Op kop met de balanced scorecard, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025423035.
• Focus op strategie, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025495281.
• Strategie in kaart gebracht, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025418287.
• Van strategie naar uitvoering, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9789047001249

Daarnaast is er zowel in het Engels als Nederlands een groot aantal titels verschenen waarin de balanced scorecard centraal staat.
Zie ook de FAQ Balanced Scorecard op deze website

Door er zelf mee aan de slag te gaan. In deze rubriek vindt u aanwijzingen voor te raadplegen vakliteratuur en een methode om managemeninformatie te formuleren. Ook kunt u ons vragen uw managementinformatieproject te begeleiden. Wij leren je dan de kneepjes van het vak.

Op aanvraag verzorgt CFO Consult een workshop managementinformatie. Deze stemmen wij af op de specifieke situatie van de aanvragende organisatie.

Vul jouw vraag in op het formulier onderaan deze pagina. Je krijgt een persoonlijke reactie. Vragen van algemeen belang worden met antwoord opgenomen in deze FAQ.