Balanced Scorecard

De balanced scorecard (BSC) is een managementconcept dat helpt om de strategie van een organisatie naar actie te vertalen. De BSC is ontwikkeld door de Amerikanen Kaplan en Norton en start bij de visie en missie van een organisatie. Vandaar uit worden kritieke succesfactoren en strategische doelstellingen geformuleerd, die vervolgens worden vertaald in meetbare prestatie-indicatoren en daar op aansluitende acties. De BSC concentreert zich op de meest kritieke aspecten van de organisatiestrategie en heeft als doelstelling de focus van alle medewerkers te richten op die acties die daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van de strategie.

Lees in dit artikel hoe je in 7 stappen een balanced scorecard ontwikkelt.

De balanced scorecard meet de kritieke parameters die de strategie van het best weergeven. Om deze te bepalen introduceerden Kaplan en Norton de zogenaamde strategiekaart. Hierin worden door middel van oorzaak - gevolg relaties de belangrijkste verbanden tussen de verschillende perspectieven van de balanced scorecard in kaart gebracht.
Een voorbeeld van deze oorzaak - gevolg relaties:
Een logistieke dienstverlener heeft als doelstelling de lange termijn aandeelhouderswaarde te verhogen (financieel perspectief). Om dit te bereiken moet de klantloyaliteit omhoog (klantperspectief) en moeten alle producten tijdig worden afgeleverd (klantperspectief). Op het niveau van de interne processen betekent dit vervolgens dat de kwaliteit van de leveringsprocessen moet verbeteren en dat de doorlooptijden worden geoptimaliseerd. De doelstellingen op het niveau van de interne processen kunnen slechts worden gerealiseerd wanneer op het niveau van leren en groeien het kwaliteitsbewustzijn van de medewerkers verbetert en wanneer de medewerkers over voldoende planningsvaardigheden beschikken.
Lees in dit artikel hoe je precies invulling geeft aan een strategiekaart.

Norton en Kaplan onderscheidden in hun oorspronkelijke werk vier perspectieven:

• financieel
• klant
• interne processen
• innovatie

De onderliggende principes van oorzaak en gevolg relaties die worden vertaald in concrete prestatie-indicatoren gelden zowel voor profit- als non-profit organisaties. In het bedrijfsleven is het (lange termijn) bedrijfsresultaat leidend. Daarom wordt in deze organisaties vaak de klassieke volgorde van doelstellingenformulering gevolgd: van financieel perspectief via klantperspectief naar interne processen - en tot slot naar het leren & groei-perspectief.
Afwijkend hiervan definiëren wij voor non-profit organisaties bij de opzet van de balanced scorecard eerst de doelstellingen op het niveau van belanghebbende partijen (stakeholders). Deze vertalen wij vervolgens naar doelstellingen op respectievelijk de niveaus van interne processen en leren & groeien. Aansluitend wordt door ons vanuit het financieel perspectief bepaald welke (financiële) middelen noodzakelijk zijn om de overige doelstellingen te realiseren.

In het leren en groei-perspectief worden veelal de vaardigheden, kennis en middelen benoemd die op lange termijn noodzakelijk zijn om de strategie van de organisatie te realiseren. Deze zijn altijd strategie en organisatie specifiek.
In een productie-organisatie kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om kennis over six sigma te verwerven. Bij een sociale dienst kan het noodzakelijk zijn om onderhandelingsvaardigheden te verwerven om overeind te blijven in gesprekken met klanten en reïntegratiebedrijven en bij een woningcorporatie kan het noodzakelijk zijn vaardigheden met betrekking tot planmatig werken te verwerven om grote nieuwbouwprojecten te realiseren.
Bij het bepalen van de bijbehorende prestatie-indicatoren helpt het om de vraag te stellen: Wat is het effect wanneer ik deze vaardigheid heb verworven? Het antwoord op deze vraag geeft in de meeste gevallen inzicht in de te hanteren prestatie-indicator. Wanneer iemand over onderhandelingsvaardigheden beschikt is het effect dat hij in staat is een vooraf bepaald (reëel) onderhandelingsresultaat te behalen. De mate waarin de doelstelling 'verbeteren onderhandelingsvaardigheid' daadwerkelijk is gerealiseerd kan derhalve worden afgelezen aan het percentage, dat weergeeft in hoeverre de vooraf gedefinieerde doelstellingen per type onderhandelingspartner zijn bereikt.


Lees in dit artikel hoe je in 7 stappen tot een balanced scorecard komt.

In de drie boeken die Kaplan en Norton hebben geschreven is een groot aantal voorbeelden van balanced scorecards en strategiekaarten opgenomen. Bestudering van deze voorbeelden is een goede basis om zelf met de balanced scorecard aan de slag te gaan.
Verder levert een zoektocht op internet een groot aantal 'hits' op. Het is daarbij wel zaak het kaf van het koren te scheiden. Niet in alle publicaties wordt even nauw aangesloten bij het oorspronkelijke gedachtegoed van de ontwikkelaars.

Net als de balanced scorecard is het INK-model een managementconcept. Beide concepten zijn onafhankelijk van elkaar ontwikkeld met een eigen doelstelling. De balanced scorecard richt zich op de vertaling van de strategie naar actie. Het INK-model is een organisatie- of besturingsconcept en helpt bij de inrichting van de organisatie. Verschillende organisaties, de meeste in de non-profit-sfeer, combineren beide managementconcepten. Zij koppelen de negen aandachtsgebieden van het INK-model aan de perspectieven van de balanced scorecard. De balanced scorecard wordt gebruikt om de strategische richting en de verantwoording daarover vorm te geven. Het INK-model wordt ingezet om daarop aansluitend de bedrijfsvoering te structureren.

Voor het bepalen van de inhoud van een balanced scorecard is het essentieel dat het verantwoordelijk management direct betrokken is. In veel gevallen worden workshops, heidagen of ontwikkelsessies georganiseerd om de inhoud van de balanced scorecard te bepalen. De eigenaar van de balanced scorecard, in de regel de directie of het management team, neemt aan de ontwikkelsessies deel. Om de handen vrij te hebben wordt vaak een facilitator ingezet als procesbewaker.

De verdere ontwikkeling en het beheer van de balanced scorecard wordt in de regel uitgevoerd door de controlafdeling of in non-profitorganisaties ook wel door een beleidsafdeling.

De laatste jaren is een grote hoeveelheid software ontwikkeld voor de ondersteuning van de implementatie van de balanced scorecard.
Bekende spelers in deze markt zijn (niet uitputtend!) Hyperion, Business Objects, Corvu, Cognos, QPR, SAS, SAP, Information Builders, GEAC en QPR.
In onze praktijk hebben wij uitstekende ervaringen met de laagdrempelige producten Bizzscore van EFM-software en de Balanced Scorecard module van ProDacapo.
Een keuze uit de beschikbare software hangt samen met factoren als de precieze informatiebehoefte, de gewenste distributie van de informatie, de reeds aanwezige infrastructuur inclusief software en licenties, en de gewenste gebruikersvriendelijkheid en onderhoudbaarheid van de software.
De selectie van het pakket dat bij u past is geen sinecure en verdient specifieke aandacht in het plan van aanpak voor de implementatie van de balanced scorecard.

Dat hangt af van verschillende factoren. Essentieel is dat de organisatie al een helder beeld heeft van missie, visie en strategie. In dat geval kan de inhoud van de balanced scorecard in enkele dagen worden vastgesteld. Het verder uitdragen van de balanced scorecard in de organisatie en de daarop aansluitende implementatie kan in een optimale situatie in enkele maanden plaatshebben.

In de praktijk hebben balanced scorecard projecten vaak echter een langere doorlooptijd. Beschikbaarheid van de deelnemers van een balanced scorecardproject, onbekendheid met de werkingsprincipes van de balanced scorecard of een gebrek aan ervaring zijn redenen waarom de definitiefase soms meerdere maanden in beslag neemt.

CFO Consult geeft zowel open als in-company trainingen en workshops waarin theorie en praktijk van de balanced scorecard aan bod komen. Meer informatie vindt u op de trainingspagina balanced scorecard.

De ontwikkelaars van de balanced scorecard hebben vier boeken geschreven die behalve in het oorspronkelijk Engels onder andere in een Nederlandse vertaling zijn verschenen.

De titels van deze boeken:

• Op kop met de balanced scorecard, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025423035.
• Focus op strategie, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025495281.
• Strategie in kaart gebracht, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9025418287.
• Van strategie naar uitvoering, geschreven door Kaplan en Norton. Uitgeverij Contact. ISBN 9789047001249