Is de Balanced Scorecard een gedateerd concept?

“De balanced scorecard is een gedateerd concept.” Dat vinden althans de respondenten die mee deden aan het trendonderzoek financiële functie dat voor de laatste keer in 2013 werd uitgevoerd door André de Waal, Eelco Bilstra en Jelle Kleijn. De belangrijkheid van het implementeren van de balanced scorecard staat in dat onderzoek op de 46e plaats van 50 gsignaleerde trends en als het gaat om effectiviteit zelfs op de 47e. In beide gevallen dus in de staart van de lijst.

Ik vraag me af waarom ze dat vinden en vooral ook of dat terecht is.

Onderzoek van Bain naar Management Tools

Internationaal doet ook Bain regelmatig onderzoek naar trends en management tools. In de lijst van Management Tools staat bij hen de balanced Scorecard in 2014 op de 6e plaats van veelgebruikte management tools. Dat dus in schril contrast met het lijstje van De Waal & Co.

Opvallend in het onderzoek van Bain is dat de balanced scorecard in 2008 een piek in gebruik kende. Ongeveer 70% van de respondenten gebruikte het instrument. Daarna, de crisis had intussen toegeslagen, nam het gebruik af. De tevredenheid over het concept bleef echter relatief hoog. Zie ook de hieronder weergegeven tabel:

bain-mgmt-tools-2015-balanced-scorecard

Bron: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-balanced-scorecard.aspx

Wat verklaart de afname van het gebruik van de balanced scorecard?

Het onderzoek van Bain geeft daar geen expliciete verklaring voor. Wel is opvallend dat ook een aantal andere populaire management tools na 2008 een vergelijkbare afname laten zien. Het ligt voor de hand een verband te zoeken met de economische crisis. Blijkbaar leverde de balanced scorecard (en andere management tools) niet de informatie op die nodig was in zware tijden.

En dat zou aansluiten bij een eigen waarneming. Veel organisaties zetten de balanced scorecard niet in als een strategisch managementinstrument, maar als een rapportage tool waarin een gebalanceerde set van indicatoren worden gepresenteerd, die niet noodzakelijkerwijs zijn gekoppeld aan de strategie.

Precies ook waar ik zelf tegen aanliep in de jaren negentig toen ik bij een groot adviesbureau werkte en mijn eerste balanced scorecard projecten deed. We kwamen toen ook niet veel verder dan de balanced scorecard in te zetten als een manier om managementinformatie te ordenen en te presenteren. Niet gek dat onze klanten opmerkten dat ze die balanced scorecard niet bepaald als een vernieuwing met toegevoegde waarde zagen. Waar ik pas na een paar jaar zelf experimenteren achter kwam was dat de balanced scorecard pas echt toegevoegde waarde krijgt als je er anders mee omgaat.

Hoe de balanced scorecard inzetten zodat het waarde toevoegt?

Dat begint met het bewustzijn dat de balanced scorecard oorspronkelijk door Kaplan en Norton is ontwikkeld om organisaties strategisch op koers te houden.

Een eerste vereiste is dan te beginnen met het opstellen van een strategiekaart . De strategiekaart is een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten (strategische doelstellingen) van een strategie. De strategiekaart vertelt het verhaal van de strategie, geeft inzicht in de samenhang van de strategische doelstellingen en tegelijk waar de prioriteiten liggen.
Pas toen ik doorkreeg hoe je strategiekaarten maakt en inzet kregen mijn balanced scorecard projecten echt toegevoegde waarde.

Om een goede strategiekaart te maken is inzicht nodig in de kritische bedrijfsprocessen en de strategische initiatieven die de veranderingen inzetten die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.
Een volgende component is dat de bijbehorende verantwoordingstructuur helder wordt beschreven. In het kort: welke manager of bestuurder is aanspreekbaar op de doelstellingen uit de strategiekaart.
Dan pas komt de feitelijke balanced scorecard aan bod. Die bestaat uit een geheel van prestatie-indicatoren die rechtstreeks aansluiten op de strategisch doelstellingen uit de strategiekaart. Tot slot moet er een structuur zijn waarlangs de bedrijfsprestaties en de strategische informatie wordt uitgewisseld en op grond waarvan besluiten worden genomen.

Dit gaat dus veel verder dan alleen maar het bedenken en presenteren van een set van evenwichtige prestatie-indicatoren die je inpast in de managementrapportage. In feite is hier sprake van een systeem voor strategie-executie waarin de vaak nog abstracte strategie gestructureerd wordt vertaald in uiteindelijk concrete acties.

Cruciale rol voor de strategiekaart

De strategiekaart speelt in dit verhaal een cruciale rol. Deze laat namelijk zien hoe de strategie zal worden gerealiseerd. Ook in tijden dat snel schakelen gewenst is biedt de strategiekaart soelaas. Deze kan namelijk zeer snel worden aangepast aan de dynamiek van de omgeving (zie ook het artikel: hoe je met een dynamisch strategieproces koers houdt en snel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen).
Veel van de organisaties die na 2008 zijn gestopt met de balanced scorecard hebben waarschijnlijk kansen laten liggen omdat ze het tool, net als ik deed in de jaren negentig, verkeerd inzetten. En dat is jammer, want juist het aanpassen van de strategie met behulp van de strategiekaart had ze kunnen helpen snel een nieuwe koers uit te zetten en zich aan te passen aan de drastisch gewijzigde omstandigheden.

Is de balanced scorecard nu gedateerd of niet?

Is dat balanced scorecard concept nu gedateerd, zoals veel van de financials uit het begin van dit artikel denken? Volgens mij dus niet. Maar dan moet je het wel inzetten als instrument om te volgen of je de strategie realiseert. Precies zoals de bedenkers (Kaplan & Norton) het hebben bedoeld.

Wil je meer weten over de strategiekaart? Vraag dan hieronder het document ‘Wat is een strategiekaart en hoe maak je hem?’ aan door op de oranje button te drukken.

Gerelateerde berichten:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*