Hoe je met een dynamisch strategieproces koers houdt en snel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen

De uitdaging waar veel organisaties voor staan is om in reactie op veranderende omstandigheden de strategie snel te formuleren én te implementeren. Een dynamisch strategieproces dus. Dat geldt zowel voor bedrijfsleven als maatschappelijke organisaties. Het bedrijfsleven heeft te maken met razendsnel veranderende markten, nieuwe spelers die de verhoudingen op zijn kop zetten en concurrenten die zich wendbaar en flexibel opstellen. Voor maatschappelijke organisaties geldt dat de spelregels de laatste jaren in hoog tempo veranderen als gevolg van steeds veranderend overheidsbeleid. En dat stelt hoge eisen aan het Publiek Ondernemerschap en verandervermogen. Dit speelt onder meer bij zorginstellingen, woningcorporaties en organisaties in het sociaal domein.
De uitdaging in bedrijfsleven en bij maatschappelijke organisaties is steeds dezelfde: hoe formuleer je op heel korte termijn een strategie die uitvoerbaar is, maar ook razendsnel kan worden aangepast als de omstandigheden (weer) veranderen? Een vraag die daarop volgt is hoe houd je dat beheersbaar met een passend strategisch managementsysteem?
In dit artikel licht ik een tipje van de sluier op.

Over voorgenomen en opkomende strategieën

Dat strategische planning geen lineair proces meer is waar je alle tijd voor hebt onderkenden Henry Mintzberg en James Waters al in 1985 in hun baanbrekende werk ‘Of Strategies, Deliberate and Emergent’. Zij onderscheidden 8 typen strategieën in een continuüm van ‘voorgenomen’ en ‘gepland’ door het topmanagement tot ‘opkomend’ en ‘opgelegd’ door de omgeving. In de praktijk leidt dat tot een proces zoals weergegeven in figuur 1.

Beoogde voorgenomen en opkomende strategieën

Figuur 1: beoogde, voorgenomen en opkomende strategieën volgens Mintzberg en Waters

Samengevat staat hier dat er plannen zijn met beoogde strategieën waarvan een deel nooit zal worden gerealiseerd omdat de omstandigheden veranderen. Onderweg ‘dicteren’ externe ontwikkelingen dat nieuwe opkomende strategieën worden omarmd. Mijn waarneming is dat bij de organisaties waar ik voor en mee werk in toenemende mate sprake is van een verschuiving naar opkomende strategieën. En dat maakt het strategisch proces uitdagender. Want enerzijds blijft het belangrijk strategische doelen te formuleren en die als stip op de horizon neer te zetten, anderzijds vraagt het om flexibiliteit en aanpassingsvermogen bij het opstellen en uitvoeren van de bijbehorende plannen.

Beheersen met interactieve en diagnostische control

Doet zich een dergelijke ontwikkeling voor, dan is de vraag hoe je als verantwoordelijk management zorgt voor beheersing. De Amerikaanse hoogleraar en auteur Robert Simons gaf al in 1995, 1999 en 2005 een antwoord op die vraag in zijn boeken ‘Levers of Control’, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy en ‘Levers of Organization Design’ (zie figuur 2).

Levers of control

Figuur 2: Levers of Control volgens Robert Simons

Kort door de bocht zou je op basis van het werk van Simons kunnen zeggen dat voorgenomen en geplande strategieën kunnen worden beheerst met zogenaamde ‘diagnostische’ control systemen. Je kunt daarbij denken aan een cybernetisch systeem waarbij doelstellingen worden vertaald in meetbare prestatie-indicatoren en normen. Wordt afgeweken van die normen dan volgt bijsturing. In feite wordt daarbij de klassieke Demming-cyclus van Plan, Do, Check en Act gevolgd.

Opkomende strategieën vragen om interactieve control systemen, waarbij voortdurend ontwikkelingen in de omgeving worden gemonitord en vervolgens strategieën en de daarbij behorende doelstellingen en meetpunten worden bijgesteld.

Wat betekent dat voor het strategieproces?

Een klassiek strategieproces kent de fasen ‘Identificeren’, ‘Diagnosticeren’, ‘Ontwerpen’ en ‘Realiseren’. (Zie figuur 3).

Klassiek strategieproces

Figuur 3: Klassiek strategieproces volgens De Wit en Meyer

Vaak zijn organisaties veel tijd kwijt aan het het diagnosticeren en ontwerpen en daarna kost het ook nog veel moeite om de vertaalslag naar realisatie te maken. Het diagnosticeren kost in de klassiek aanpak veel tijd omdat er allerhande analyses worden gemaakt, denk aan het in kaart brengen van SWOT’s, belanghebbenden-analyses, 5-krachten model van Porter, 7-S model et cetera. Zoveel dat het soms moeilijk wordt door de bomen nog het bos te zien. En dan moeten vervolgens nog opties in kaart worden gebracht en keuzes gemaakt in de ontwerpfase.

In een tijdsgewricht waarin strategieën steeds meer gedicteerd worden door de omgeving is het nodig om dat klassieke strategieproces dynamischer te maken en te zorgen voor versnelling. Maar hoe doe je dat?

Naar een dynamisch strategieproces

In de afgelopen jaren heb ik een aanpak ontwikkeld die rekening houdt met de hiervoor genoemde dynamiek.
Een belangrijk kenmerk daarvan is dat het strategieproces eigendom is van het hele managementteam en niet alleen van de algemeen directeur of de manager strategie & ontwikkeling. Juist de gecombineerde kennis en inzichten van een heel managementteam maken dat kritische discussies worden gevoerd, verschillende invalshoeken en perspectieven worden ingenomen en belangen worden afgewogen. Het is dus belangrijk de sleutelfunctionarissen van de organisatie te betrekken. De ideale groepsomvang in mijn praktijk is meestal 6 tot 8 functionarissen. Meestal gaat het dan om de directie, het managementteam en soms een beleidsmedewerker.

Verder is het belangrijk om een doordachte aanpak te hanteren en het strategieproces strak te bewaken. Het is dan mogelijk om in 2 werkdagen de strategie scherp en meetbaar te krijgen.

Mijn aanpak is als volgt:

  1. Zorg voor een goede voorbereiding, zodat alle betrokkenen weten wat van ze wordt verwacht en alle relevante informatie aanwezig is.
  2. Bevestig de missie en visie van de organisatie en scherp deze aan indien nodig.
  3. Bevestig de hoofdlijnen van de strategische richting (vaak bestaat daar al een beeld van).
  4. Gebruik het business model canvas om de verschillende business modellen en daarin ingesloten verdienmodelen in kaart te brengen.
  5. Bepaal aan de hand van de gedefinieerde business modellen de (maximaal) 2 of 3 strategische thema’s die kritisch zijn.
  6. Werk voor ieder van deze strategische thema’s een strategiekaart uit.
  7. Bepaal voor ieder van de strategische doelstellingen uit de strategiekaart tenminste één prestatie-indicator en een bijbehorende norm om de voortgang te meten.
  8. Begin direct met het vertalen van de strategiekaarten naar acties en plannen en start met de uitvoering.

Deze aanpak is schematisch opgenomen in figuur 4.

Dynamisch strategieproces

Figuur 4: Naar een dynamisch strategieproces dat veel sneller inspeelt op veranderingen in de omgeving

Sneller schakelen met behulp van diagnostische en interactieve control

Zowel het business model canvas als strategiekaarten zijn instrumenten die sterk visueel georiënteerd zijn en die managers helpen om inzicht en overzicht te krijgen in de strategie en wat daarbij belangrijk is. Voor beide instrumenten geldt wel dat je er een paar keer mee gewerkt moet hebben om ze ‘in de vingers’ te krijgen.
Lukt dat, dan ligt de weg open naar een dynamisch strategieproces dat beheerst kan worden met een mix van diagnotische en interactieve control.

De kunst daarbij is op het juiste moment te schakelen tussen diagnostische en interactieve control.

De diagnostische control is gericht op het monitoren van de uitvoering van de acties en plannen die voortvloeien uit de ontworpen strategiekaarten. Het is verstandig maandelijks vast te stellen of afspraken worden nagekomen, of de planning van kritische initatieven wordt gehaald en hoever het staat met het halen van de strategische doelen.

De interactieve control richt zich meer op de vraag of de ontworpen strategiekaarten, de gekozen strategische thema’s en de ontworpen business modellen nog actueel en adequaat zijn. Om dat te kunnen beoordelen is weer de ‘mastermind’ (de collectieve kennis, inzichten en wijsheid) van het gehele managementteam nodig. Het is verstandig eens in de drie tot zes maanden deze actualiteitsvraag aan de orde te stellen in een speciaal daarvoor belegde vergadering. Belangrijk is dan bij afwijkingen vast te stellen waar de oorzaak ligt. Als de conclusie is dat een aanpassing nodig is, zal dat vervolgens op korte termijn moeten worden doorgevoerd. Een wijziging in business model zal waarschijnlijk ook leiden tot andere strategische thema’s en daardoor andere strategiekaarten en heeft de meeste impact. Een aanpassing in (onderdelen van) een strategiekaart heeft de minste impact. In alle gevallen is er wel een gevolg voor de actieplannen en initiatieven die voortvloeien uit de strategiekaart, die vervolgens weer met de diagnostische control kunnen worden gevolgd.
Hoe vaker je dit proces doorloopt en hoe meer ervaring je opdoet met het in kaart brengen van van business modellen, het benoemen van strategische thema’s en formuleren en aanpassen van strategiekaarten, hoe dynamischer het strategieproces wordt.
Een belangrijk neveneffect van een dergelijke aanpak is dat de top van de organisatie vaker stil staat bij de essentie van zaken, meer een strategische dialoog gaat voeren en de snelheid van strategieformulering en uitvoering aanpast aan de dynamiek van de omgeving.

Gerelateerde berichten:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*