Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (2)

In het vorige artikel is een eerste reden besproken waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard: ze hebben moeite met van abstract naar concreet te denken. Vandaag een andere belangrijke reden: het nakomen van afspraken wordt zichtbaar gemaakt en dus ook het functioneren van het management.

Transparant maken van het functioneren van het management

Wanneer een balanced scorecardproject goed wordt doorlopen worden per strategische doelstelling, prestatie-indicator en actie verantwoordelijke managers en uitvoerders benoemd. De balanced scorecard in combinatie met strategiekaarten is bedoeld om de rode draad in de uitvoering van de strategie te volgen en bij te sturen. Daarom staan er op strategisch niveau alleen die prestatie-indicatoren in die van doorslaggevend belang zijn voor de realisatie van de strategie.

Doelstellingen, prestatie-indicatoren en daar aan verbonden acties krijgen de naam toegekend van de persoon die er verantwoordelijk voor is. Voor doelstellingen en prestatie-indicatoren is dat altijd iemand in de hoogste managementlaag. Een belangrijk onderdeel in de ontwerpfase van een balanced scorecard project is dat deze managers die verantwoordelijkheid bevestigen.

Wanneer na verloop van een aantal maanden de eerste balanced scorecardrapportages het licht zien wordt zichtbaar welke managers presteren en welke niet. Eén of twee keer een reden bedenken waarom plannen en acties nog niet zijn uitgevoerd is niet zo moeilijk. Een derde of vierde keer wordt al lastiger omdat de realisatie van de strategie dan in gevaar komt.

Dan komt het aan op het leiderschap van de eindverantwoordelijk bestuurder. Spreekt hij de manager die wegduikt aan? Coacht hij hem? Doet hij dit in een tweegesprek of in een gezamenlijke vergadering van het managementteam of Raad van Bestuur?

Dit zijn beslissende momenten. Voor het succes van een balanced scorecardproject. Voor de geloofwaardigheid van het management. Voor de ontwikkeling van de managementcultuur. En daarmee ook voor het succes van de organisatie. Want alle excuses die worden gebruikt voor het niet uitvoeren van afspraken zijn uitingen van een onderliggende gedragspatronen. Patronen die staan voor het weglopen voor verantwoordelijkheid, elkaar de hand boven het hoofd houden en de aandacht teveel aan bijzaken besteden. Patronen die zich meestal al langere tijd manifesteren. En misschien wel de aanleiding waren om met de balanced scorecard aan de slag te gaan.

In organisaties die deze patronen doorbreken kan de balanced scorecard een belangrijk hulpmiddel worden om koers te houden, de organisatie te ontwikkelen en prestaties te verbeteren. Organisaties die hier niet toe in staat zijn haken teleurgesteld af. Dan ligt het aan het concept. Dat niet bij hen past. En het management gaat dan over tot de orde van de dag. Om enige tijd later een ander initiatief te omarmen. Zonder dat er ook dan daadwerkelijk iets verandert.

Gerelateerde berichten: