Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen

In veel organisaties bestaat er een kloof tussen de strategieformulering en de uitvoering daarvan. Een geïntegreerd managementsysteem waarin beide componenten met elkaar worden verbonden biedt uitkomst. Het dwingt om blijvend aandacht te besteden aan strategie-uitvoering. Kaplan en Norton hebben een dergelijk managementsysteem ontwikkeld en beschreven in hun boek ‘Van strategie naar uitvoering’. In dit artikel beschrijf ik de hoofdlijnen van dit managementsysteem.

De zes stappen

Het managementsysteem dat Kaplan en Norton hebben ontwikkeld bestaat uit zes stappen die in figuur 1 schematisch zijn weergegeven.

Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen
Figuur 1: Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen

De stappen nader belicht

De strategie verhelderen
Stap 1: Ontwikkelen van de strategie
Het ontwikkelen van de strategie omvat de gebruikelijke aanpak waarin een missie, visie en waarden tot stand komen en een strategische omgevings- en concurrentieanalyse worden uitgevoerd. Op grond daarvan stelt de top van de organisatie de strategische hoofdlijnen vast.

Stap 2: Vertalen en plannen van de strategie
Het concretiseren van de strategie gebeurt met behulp van strategiekaarten. Het management werkt niet meer dan drie strategische thema’s uit. Dit geeft focus en helpt om hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden.
Bij de strategische doelstellingen in de strategiekaarten benoemt men indicatoren en streefwaarden en plaatst die in de balanced scorecard. Om de samenhang te benadrukken plaatst men de indicatoren themagewijs in de balanced scorecard.
Waar in traditionele managementsystemen wordt gebudgetteerd naar functie of organisatie-eenheid stellen Kapan en Norton voor om een apart strategiebudget vrij te maken om de strategische initiatieven tot een succes te maken. Het benodigde geld halen zij weg uit de traditionele budgetten van afdelingen en divisies en moet volgens hen worden beheerd op het hoogste strategische niveau.
Per thema wordt op hoogste niveau in de organisatie een lid van de Raad van Bestuur of directie aangewezen tot eigenaar. Deze eigenaar verzamelt een themateam om zich heen met medewerkers uit de hele organisatie. De thema eigenaar en het themateam zijn verantwoordelijk en aanspreekbaar voor de uitvoering van de actieprogramma’s die tot realisatie van de strategie moeten leiden.

Prestaties stimuleren
Stap 3: Afstemmen van de organisatie
De volgende stap is om de strategie ‘door te laten zakken’ naar de verschillende organisatie-onderdelen en functies. De strategiekaarten op deze niveaus sluiten aan op die van het hoogste niveau, houden rekening met de omgeving en omstandigheden waarin deze organisatie-onderdelen opereren en laten zien hoe synergie met andere bedrijfsonderdelen wordt gegenereerd. Om focus te houden kan het beste op dit niveau ook met thema’s worden gewerkt. Deze worden vervolgens hiërarchisch door vertaald naar het laagste niveau in de organisatie.
Waar ondersteunende afdelingen traditioneel worden aangestuurd als kosten- of uitgavencentrum, de nadruk ligt dan op efficiency of beheersing van budgetten, pleiten Kaplan en Norton voor een andere aansturing. Zij kijken naar de waarde creërende strategiën van het bedrijf en vinden dat ondersteunende afdelingen daar optimaal aan moeten bijdragen door servicecontracten. Het accent in die servicecontracten ligt op de kwaliteit en beschikbaarheid van het afgesproken pakket en niet in de eerste plaats op de laagst mogelijke kosten.
Tot slot pleiten Kaplan en Norton ervoor om de strategiekaarten te communiceren met de werknemers en hen te motiveren hun persoonlijke doelstellingen in lijn met de strategie te definiëren en hun opleiding en vorming af te stemmen op wat nodig is om strategie in hun eigen context te realiseren.

Stap 4. Plannen van de bedrijfsvoering
De stap van lange termijnstrategie naar dagelijkse bedrijfsvoering komt aan bod in de vierde fase. Handvatten daarvoor zijn de strategische thema’s en strategiekaarten. Volgens Kaplan en Norton is het zaak om uit te zoeken welke procesverbetering noodzakelijk zijn om de strategie te realiseren. Dat zijn de procesverbeteringen waaraan vervolgens prioriteit wordt gegeven en waar speciale dashboards voor worden ontwikkeld om de voortgang te volgen.
Aansluitend moet een bedrijfs- of jaarplan worden opgesteld voor het lopende jaar. Dit plan geeft aandacht aan omzetprognoses en een resourcecapaciteitsplan waarin met behulp van time-driven-activity based costing (TDABC) zodat helder wordt welke hoeveelheden mensen, apparatuur en faciliteiten nodig zijn om het plan uit te voeren. De financiële vertaalslag naar exploitatie- en investeringsbudgetten heeft vervolgens plaats.

Data optimaliseren
Stap 5. Bewaken en leren
De uitvoering bewaken Kaplan en Norton op twee niveaus:: strategisch en operationeel.
Strategisch: Kaplan en Norton bevelen aan één maal per maand op het hoogste niveau in de organisatie tijd vrij maken om de strategiekaart en balanced scorecard in samenhang bespreken. Daartoe beoordeelt het management de indicatoren en initiatieven, identificeert belemmeringen in de uitvoering van de strategie en neemt maatregelen.
Operationeel: De beoordeling van de operationele voortgang gebeurt per functie of afdeling aan de hand van operationele indicatoren en uitputting van budgetten. De frequentie hangt af van de dynamiek in de omgeving van de organisatie en varieert van een dag tot maand.
Belangrijk is om onderscheid te maken tussen strategische en operationele beoordeling en bewust tijd vrij te maken voor het monitoren van de strategie en te leren van hetgeen is bereikt dan wel wat mis gaat. Anders krijgt de waan van de dag voorrang.

Stap 6: Testen en aanpassen van de strategie
Ook afhankelijk van de dynamiek van de omgeving waarin wordt geopereerd is de vraag in welke frequentie moet worden beoordeeld of de strategie echt werkt. Een minimum daarvoor is één keer per jaar. Deze frequentie volstaat in de Nederlandse context in de meeste gevallen voor bijvoorbeeld woningcorporaties, zorginstellingen en gemeenten. Commerciële organisaties die opereren in een dynamische omgeving zoals bijvoorbeeld logisitieke en zakelijke dienstverleners zullen in een hogere frequentie moeten evalueren en bijstellen. Te denken valt aan minstens één maal per kwartaal.
Inhoudelijk richt de evaluatie zich op de vraag waar een organisatie staat ten opzichte van concurrenten met betrekking tot winst- en verlies per productlijn, klant(soort), marktsegment, kanaal en regio. Dit geeft een beeld waar de strategie succesvol is en waar niet. Vervolgens zal dit moeten leiden tot het bijstellen van strategie.

Office of Strategy Management

Kaplan en Norton pleiten voor een Office of Strategy Management (OSM) om regierol op zich te nemen in het managementsysteem. In een volgend artikel zal ik daar nader op ingaan. De belangrijkste functies van het OSM zijn het ontwerpen van systeem waarin planning, uivoering en feedback aanwezig zijn, coördinatie van processen die voor meerdere bedrijfseenheden en functies gelden en het afstemmen processen op strategie.

Kenmerken model strategie-uitvoering

Wat zijn nu samenvattend de belangrijkste kenmerken van het model van Kaplan en Norton?

  1. Het integreert strategie en operatie
  2. Er is een coördinatiemechanisme die de gelijktijdige uitvoering van strategische thema’s en actieplannen regelt
  3. Voor die coördinatie van de strategie-uitvoering wordt het Office of Strategy Management geïntroduceerd
  4. De cyclus van Plan – Do – Check – Act is geïntegreerd in het systeem.
  5. Strategiekaarten en balanced scorecards komen uit de verf als instrument voor zowel strategie-executie als prestatieverbetering
  6. Het systeem is gericht op leren, groeien en continu verbeteren
  7. Het managementsysteem houdt rekening met de dynamiek in de omgeving.
  8. De nadruk ligt op het organiseren en focus aanbrengen en in mindere mate op de organisatiestructuur.
  9. In de manier van organiseren wordt expliciet tijd vrij gemaakt om de effectiviteit van de strategie te evalueren.

Conclusie

Het managementsysteem van Kaplan en Norton integreert het ontwikkelen, bewaken en uitvoeren van strategie en operatie. De toegevoegde waarde zit in de tijd die wordt vrijgemaakt voor het bespreken van strategie-uitvoering en –evaluatie in combinatie met het bewaken van de operatie. Want dat is waar ik in mijn praktijk zie dat het vaak mis gaat. Wel tijd vrij maken om de strategie te bedenken en in kaart te brengen. Maar vervolgens alle aandacht geven aan de waan van de dag, zodat de grote lijn uit het oog raakt.

Meer lezen?

Wil je meer lezen over dit model? In het boek ‘Van Strategie naar Uitvoering’ is het model volledig uitgewerkt. Het is onder andere te bestellen via managementboek.nl

Gerelateerde berichten:

  • Hans Hammink schreef:

    De kloof die hier bedoeld wordt in de (internationale literatuur) noemt men veelal de ‘strategy gap’