Acht veelgemaakte fouten met de balanced scorecard

Met enig regelmaat word ik gevraagd om de resultaten van een balanced scorecardproject te beoordelen. In dit artikel, dat eerder werd gepubliceerd in de nieuwsbrief van CFO Consult, beschrijf ik acht fouten die ik vaak tegenkom.

Teveel prestatie-indicatoren

Soms worden in een balanced scorecard meer dan 100 prestatie-indicatoren weergegeven. Gewoon omdat ze beschikbaar zijn en iemand er ooit naar vroeg. Knap als het management dan door de bomen het bos nog ziet. Bij iedere doelstelling kan één prestatie-indicator al volstaan. Worden het er meer dan drie per doelstelling dan is er waarschijnlijk iets mis. Een indicatie daarvoor is dat er geen logisch verband is tussen de weergegeven prestatie-indicator en de geformuleerde doelstelling(en).

Teveel focus op beschikbare prestatie-indicatoren

Het is belangrijk eerst vast te stellen wat bereikt moet worden om pas daarna vast te stellen hoe dit gemeten, weergegeven en gecommuniceerd kan worden. Helaas gaat het maar al te vaak andersom. Er wordt gemanaged wat er beschikbaar is aan gegevens. En zonder al te veel over na te denken of deze informatie ook ècht iets zegt over de realisatie van de strategie.

Teveel nadruk op financiële en lagging indicatoren

Financiële indicatoren en lagging indicatoren geven achteraf, met enige vertraging, het succes van de organisatie weer. Wat vaak ontbreekt in de balanced scorecard zijn goede leading indicators. Indicatoren die het presteren op het niveau van interne processen weergeven. Goed presteren op dit niveau voorspelt later in de tijd volgende verbeteringen op het niveau van het klant- en financieel perspectief. Met deze leading indicatoren kan derhalve worden geanticipeerd op problemen en kan worden gestuurd op prestatieverbetering.

Focus op heden en verleden

Het doel van de balanced scorecard is het volgen van de realisatie van de strategie van de organisatie. De focus moet daarom liggen op de toekomst en het kritisch pad in de realisatie van de strategie. Helaas wordt maar al te vaak vooral achteruit gekeken of ligt het accent van de informatie op allerhande bijzaken.

Eénmalige exercitie

Een balanced scorecard die niet één of twee keer per jaar wordt bijgesteld verliest zijn waarde. Omstandigheden wijzigen en delen van de strategie kunnen al gerealiseerd zijn. Dat betekent dat iedere keer opnieuw gekeken moet worden of de inhoud van de scorecard nog wel past bij de focus van het management met betrekking tot de realisatie van de strategie. Het opstellen van een balanced scorecard is dus geen éénmalige excercitie.

Denken dat een balanced scorecard project een softwareproject is

Soms wordt in een balanced scorecard project overmatig veel aandacht besteed aan de verzameling van informatie en presentatie van indicatoren in software. Soms wordt een project zelfs geïnitieerd omdat aangekochte software een balanced scorecard module bevat. Die moet dan ook nog maar even worden ingericht. Uiteindelijk gaat het bij een balanced scorecard om het inzicht waar de organisatie staat in de uitvoering van de strategie. Software kan een belangrijk hulpmiddel zijn om informatie daarover op te leveren. Inzicht in de samenhang van strategie, de oorzaak-gevolg relaties en samenhang van de doelstellingen is nòg belangrijker. Logisch is dan ook eerst daar de aandacht aan te besteden en pas daarna aan de wijze waarop de informatie wordt verzameld.

Uit het oog verliezen van oorzaak- en gevolgrelaties

De door Kaplan en Norton bedachte concepten van strategiekaarten en de balanced scorecard gaan uit van logische oorzaak- en gevolgrelaties. Zodra die relaties uit het oog verloren raken is er sprake van los zand en los van elkaar hangende doelstellingen en indicatoren. Effectief sturen en de juiste beslissingen nemen wordt dan nagenoeg onmogelijk.

Geen strategiekaart opstellen

De balanced scorecard en de strategiekaart zijn een twee-eenheid en kunnen niet zonder elkaar. De strategiekaart helpt in kaart te brengen hoe strategische doelstellingen samenhangen en wat het kritisch pad is in de realisatie van de strategie. Verandert er wat in de doelstellingen in de strategiekaart dan verandert er ook wat in de indicatoren in de balanced scorecard. Een goede interpretatie van de indicatoren in de balanced scorecard is niet mogelijk zonder ook een goed begrip te hebben van de strategiekaart.
Een balanced scorecard presenteren zonder eerst een strategiekaart opstellen is als het hanteren van een kompas zonder landkaart.

Training balanced scorecard volgen?

Wil je dit soort fouten voorkomen en leren hoe je een strategiekaart opstelt, hoe je een goede prestatie-indicator samenstelt en hoe een evenwichtige balanced scorecard tot stand komt? Schrijf dan in voor de training balanced scorecard van CFO Consult.

Gerelateerde berichten: