Beter resultaat met een op prestatieverbetering gerichte cultuur

Stel u voert een balanced scorecardsysteem in met doelstellingen en prestatie-indicatoren. Om dit te ondersteunen voert u ook nog een nieuw softwaresysteem in en tòch verbeteren de prestaties niet. Hoe kan dat? Grote kans dat een op prestatieverbetering gerichte cultuur ontbreekt. In dit artikel beschrijf ik de elementen van een dergelijke cultuur.

Elementen van op prestatie-verbetering gerichte cultuur

Een cultuur die prestatieverbetering ondersteunt:

  • is gericht op het bereiken van strategische doelstellingen van de organisatie;
  • bestaat uit concreet waarneembaar gedrag en acties die passen bij gemaakte afspraken;
  • stimuleert leren en groeien op basis van evaluatie, feedback, beoordeling en een passend beloningsbeleid;
  • is ‘to the point’. Alleen indicatoren en normen die bruikbaar zijn voor de mensen die er mee werken worden gehanteerd;
  • is gebaseerd op collectieve èn individuele verantwoordelijkheden;
  • stimuleert zelfsturing van medewerkers en is gebaseerd op vertrouwen;
  • speelt snel in op veranderende omstandigheden.

Valkuilen

Waar gaat het vaak mis? De belangrijkste valkuilen bij de genoemde cultuurelementen zijn:

Alleen prestatie-indicatoren en targets communiceren
Aan de medewerkers wordt alleen gecommuniceerd welke prestatie-indicatoren en targets worden opgelegd. Over de bijbehorende doelstellingen zwijgt het management. De medewerker mag daar zelf naar raden. En als hij er naar mag raden dan is de kans groot dat hij zijn eigen interpretatie er aan geeft en precies het verkeerde doel nastreeft.

Geen aandacht voor verandermanagement, houding en gedrag
Wanneer de uitvoerend medewerker geen idee heeft waarom van hem een prestatie wordt verwacht en waar deze precies aan bijdraagt ontstaat disfunctioneel gedrag. Denk aan de politie-agent die bij een lichte overtreding direct een bon uitschrijft om zijn ‘target’ te halen. Want daar wordt hij op aangesproken door zijn leidinggevende. Anders komt zijn loonsverhoging in gevaar. De bovenliggende doelstelling van het verbeteren van de verkeersveiligheid had misschien beter bereikt kunnen worden door in dialoog te gaan met de overtreder en te wijzen op de gevolgen van zijn gedrag, waardoor deze begrijpt waarom zijn gedrag niet is gewenst.
Het knelpunt in de hiervoor beschreven situatie is dat onvoldoende aandacht wordt besteed aan verandermanagement. Verandermanagement impliceert dat de leiding van een organisatie aandacht geeft aan de teams en medewerkers die de prestaties moeten gaan leveren. Dat zij deze betrekken bij het definiëren van de doelstellingen, prestatie-indicatoren en daarbij behorende normen. Dat aandacht wordt besteed aan de verschillen tussen het huidige en gewenste gedrag, welke houding daarbij past, aan wat medewerkers tegenhoudt om zich anders te gedragen en aan wat er nodig is aan coaching en training om belemmeringen op te heffen.

Nadruk op bestraffen in plaats van leren
Een cultuur waar de nadruk ligt op bestraffen in plaats van leren veroorzaakt angsthazengedrag. Als de politie-agent in het vorige voorbeeld zijn genormeerde aantal bekeuringen niet haalt krijgt hij geen salarisverhoging. Als gevolg daarvan kan een cultuur ontstaan waarin een lik-op-stuk gedrag de boventoon krijgt en de afstand met burgers alleen maar groter wordt. Mensen verliezen het groter belang uit het oog, duiken weg en nemen hun verantwoordelijkheid niet. Door de nadruk te leggen op leren en verbeteren ontstaat een andere, positieve sfeer en meer draagvlak om bij te dragen aan de doelstellingen. Dat neemt overigens niet weg dat medewerkers die de kantjes er vanaf lopen of onder het gewenste niveau blijven aangesproken moeten worden.

Brei aan informatie
In de praktijk blijkt dat sommige indicatoren onmeetbaar zijn of niet het gewenste inzicht opleveren. Daarom worden aanvullende indicatoren bedacht en opgelegd. Binnen de kortste keren ontstaat een onoverzichtelijk brei aan informatie waarbij de mensen die de prestaties leveren geen idee hebben waar het over gaat en welke indicatoren ècht belangrijk zijn. In een op prestatieverbetering gerichte cultuur worden alleen die indicatoren gebruikt die er toe doen en gebruiken medewerkers die informatie zelf om hun prestaties te verbeteren. In een dergelijke situatie wordt uitgegaan van vertrouwen, is het management meer georiënteerd op het helpen ontwikkelen van medewerkers en minder op controleren. Medewerkers zijn in dat geval zelf verantwoordelijk voor de resultaten van hun werk. Het management bewaakt het collectieve belang.

Statisch systeem dat eigen leven leidt
Een statisch systeem waarin indicatoren een eigen leven gaan leiden past niet bij de huidige dynamische tijd waarin omstandigheden snel veranderen. Als de markt of omgeving verandert moeten de doelstellingen snel worden aangepast. De tijd waarin een strategie voor vijf jaar werd vastgelegd en niet tussentijds veranderde ligt achter ons. Tegenwoordig gaat het er om een richting af te spreken en doelstellingen, indicatoren en rapportages snel aan te passen wanneer de omstandigheden wijzigen.

Conclusie

Met de introductie van een performance management systeem waarin de aandacht volledig is gericht op de inhoud bent u er niet. Verandermanagement en aandacht voor ‘zachte’ cultuuraspecten zijn noodzakelijk om prestaties daadwerkelijk te verbeteren en strategische doelstellingen te realiseren.

Gerelateerde berichten: