Er zijn nogal wat organisaties die veel tijd stoppen in het definiëren van een strategie. Een aantal van die organisaties neemt vervolgens de moeite om de strategie door middel van strategiekaarten inzichtelijk te maken en te vertalen naar een balanced scorecard. En toch lukt het niet om de strategie te realiseren. Wat is hier aan de hand?
“Mislukkingen te wijten aan slechte strategie-executie”
Al in 1999 schreef Ram Charan in Fortune een interessant artikel onder de titel ‘Why CEO’s fail’. Zijn conclusie: “70% van de mislukkingen is te wijten aan slechte strategie-executie”. Het gaat volgens hem om simpele dingen als ‘zaken niet regelen’, ‘besluiteloosheid’ en ‘afspraken niet nakomen’. Als dat op topniveau gebeurt hoef je vervolgens weinig te verwachten van de rest van de organisatie.
Waan van de dag
Er is nog een oorzaak: in de meeste organisaties heerst de waan van de dag. Alle aandacht van het management wordt opgeëist door zaken als personeelsverloop, budgetoverschrijdingen, achterblijvende verkopen en fouten in de bedrijfsprocessen. Waar het aan ontbreekt is gestructureerde aandacht voor de strategie-executie. Een bekende uitspraak is: ‘Wat je aandacht geeft groeit’. Het omgekeerde geldt ook: wanneer geen aandacht wordt gegeven aan de realisatie van de strategie door het topmanagement verdwijnt alle focus en aandacht daarvoor in de organisatie.
De oplossing voor de geschetste problemen ligt voor de hand, maar blijkt in de praktijk toch reuze lastig vorm te geven.
Scheiden van vergaderingen
De oplossing ligt in het scheiden van vergaderingen. Richt vergaderingen in waarin alleen de bedrijfsvoering en operationele zaken worden besproken. Houd deze kort, frequent en gebaseerd op informatie. Organiseer daarnaast aparte vergaderingen waar alleen de strategie-executie aan de orde komt. Deze vergadering heeft een eigen agenda en misschien zelfs een eigen voorzitter.
Waarom is het zo belangrijk om de operationele en strategische vergaderingen te scheiden?
De ervaring leert dat wanneer beide onderwerpen naast elkaar op de agenda staan de operationele zaken voorrang krijgen. Aan de bespreking van de strategie-executie komt het management eenvoudig niet meer toe. Daarom is het verstandig een aparte bijeenkomst te organiseren. De frequentie daarvan is afhankelijk van de dynamiek van de organisatie en de omgeving waarin deze opereert. In de praktijk varieert de frequentie tussen één maal per maand en één maal per kwartaal.
Wat staat er op de agenda?
Een organisatie die werkt met strategiekaarten en de balanced scorecard maakt het zich eenvoudig door hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Dat proces is al namelijk doorlopen bij het samenstellen daarvan. Verder is een goede voorbereiding het halve werk. Het is belangrijk al van te voren vast te stellen waar de grootste problemen en stagnatie zich voordoen. Eén van die problemen vormt het hoofdonderwerp van de vergadering. De praktijk leert dat in het tijdsbestek dat beschikbaar is, meestal twee tot vier uur, het onmogelijk is om de balanced scorecard volledig te bespreken voor wat betreft doelstellingen, prestatie-indicatoren en initiatieven. Een best practice is daarom een beknopt overzicht van de gehele scorecard op te nemen. Die als uitgangspunt te nemen en te bespreken in samenhang met de financiële resultaten en vervolgens te focussen op één van de strategische thema’s of één van de andere drie perspectieven in relatie tot het hiervoor genoemde hoofdonderwerp.
En om de door Charan beschreven valkuil te voorkomen: benoem zo concreet mogelijk de maatregelen die nodig zijn om de problemen op te lossen, benoem wie voor uitvoering verantwoordelijk is en koppel de voortgang de volgende vergadering terug. Spreek elkaar aan op het niet nakomen van afspraken.
Essentie
De essentie van dit verhaal is dat het uiteindelijk gaat het om focus en discipline. Met regelmaat, structuur en diepgang de realisatie van de strategie bespreken, er naar handelen en bijsturen. De organisatie die dit toepast zal gegarandeerd gaan uitblinken in strategie-executie.
