Strategiekaart als richtingwijzer in het budgetproces

Wist jij dat 60% van de organisaties geen expliciete verbinding leggen tussen hun strategie en begroting? In veel organisaties is het budgetproces  een ‘verplicht nummer’ waar onnodig veel tijd in zit. Waar controllers druk bezig zijn om de cijfers op orde te krijgen. En managers onderhandelen over targets of het behoud van middelen. En dit alles zonder dat er een logische en heldere onderbouwing voor is. Herken jij dit? Lees dan in dit artikel waarom een strategiekaart uitkomst kan bieden.

In veel organisaties is het budgetproces een verplicht nummer

De meeste mensen die er bij zijn betrokken beleven het als saai, lang en tijdvretend. En hebben geen idee wat al die cijferopstellingen nu precies betekenen. In commerciële organisaties wordt een ander spel gespeeld. Daar vechten en soebatten managers en directie op het scherpst van de snede over targets, groeidoelstellingen en de vertaling naar omzetbudgeten.

Wat in beide situaties ontbreekt is een hulpmiddel dat helpt om de discussie te richten, keuzes te maken en de begroting in lijn te brengen met de strategie.

Dat hulpmiddel bestaat echter al meer dan 16 jaar en heet strategiekaart.

Een plaatje vertelt meer dan 1000 woorden

Dat is in de kern de kracht van een strategiekaart. De strategiekaart geeft in één afbeelding op een begrijpelijke wijze weer wat de strategie van een organisatie, afdeling of functie is. Uit dat plaatje kun je afleiden hoe een organisatie waarde creëert en wat de leidende strategische thema’s daarbij zijn. Een goede strategiekaart helpt zowel leidinggevenden als medewerkers om de strategie te vertalen naar initiatieven en dagelijkse acties.

Een vereenvoudigd voorbeeld van een strategiekaart is hieronder opgenomen:

voorbeeld-strategiekaart
Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)

Strategiekaarten geven richting aan op alle niveaus van de organisatie

Niet alleen het hoogste niveau van de organisatie heeft wat aan een strategiekaart. De top van de organisatie bedenkt wel de strategie voor het geheel. Alle niveaus daaronder zullen daar op aan moeten sluiten. Of het nu gaat om een business unit, afdeling of functie, ieder niveau kan zijn eigen strategiekaart ontwikkelen met daarin eigen afgeleide (strategische) thema’s.

Het budgetproces wordt veel leuker

Je zult merken dat wanneer je een strategiekaart opstelt en gebruikt  het budgetproces veel minder zwaar wordt. Het kan zelfs leuk worden. Waarom?

  • Je hebt een heel helder beeld welke waarde jouw organisatie, afdeling of functie oplevert. Je weet heel precies waarom je elke dag aan het werk bent en waar dat aan bijdraagt;
  • Je scheidt hoofd en bijzaken. Dat geeft focus en helpt om keuzes te maken. Niet langer hoef je arbitraire beslissingen te nemen. Je wijst budgetten toe aan die zaken die echt bijdragen aan de realisatie van de strategie. Niet langer is budgetteren een pure cijferexercitie, maar vooral een proces van richting geven en keuzes maken;
  • Je hebt een structuur die precies aangeeft welke initiatieven en acties nodig zijn om de strategie te realiseren;
  • Je hebt een communicatie-instrument om collega’s de strategie uit te leggen en te betrekken bij het budgetproces.

De strategiekaart geeft duidelijkheid over wat bereikt gaat worden

Twee voorbeelden van organisaties die ik heb begeleid:

  1. De Europese verkooporganisatie van een multinational gebruikt strategiekaarten om op landniveau keuzes te maken in de marktbenadering. De Europese directie hanteert de strategiekaarten om investeringen en budgetten daar in te zetten waar ze het hoogste rendement hebben en het meest bijdragen aan de lange termijn groei.
  2. Binnen een  middelgrote Nederlandse gemeente werken twee van de zeven afdelingen met een strategiekaart. Met behulp van deze kaart kunnen zij de directie helder maken welke middelen precies nodig zijn om hun afdelingsstrategie, die een periode van drie jaar beslaat, te realiseren. Bovendien kunnen zij collega-afdelingen precies aangeven waar samenwerking nodig is. Aan medewerkers kunnen zij uitleggen welke vaardigheden en competenties de komende jaren nodig zijn. En dat helpt weer om de opleidingsbudgetten gericht in te zetten. De directie beoordeelt de twee afdelingsplannen met strategiekaarten als het helderst en waardeert vooral  de heldere en onderbouwde keuzes daar in. De directie adviseert om die reden de andere vijf afdelingen  ook om aan de slag te gaan met strategiekaarten.

Toch zijn er valkuilen

De strategiekaart lijkt een simpel instrument. Wanneer je precies weet hoe je een strategiekaart ontwerpt is dat ook zo. Maar dan is het wel zaak om rekening te houden met de volgende zaken:

  • pas als je er een paar keer mee gewerkt hebt weet je precies het onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken. Tussen wat je wel en niet opneemt in de strategiekaart. Het is het verschil tussen een werkbare strategiekaart met een overzichtelijk aantal doelstellingen (25 tot 30) of een opgeblazen kaart met een veelvoud daarvan;
  • als je het principe van  oorzaak- en gevolg van relaties tussen doelstellingen niet begrijpt of toepast ontbreekt binnen de kortste keren alle logica in de strategiekaart. Dan is het net een brei van spaghetti in de vorm van lijnen en blokjes;
  • een strategiekaart representeert niet per definitie de waarheid. In iedere strategiekaart worden aannames gemaakt. Het is zaak die aannames te toetsen en vervolgens de strategiekaart aan te passen. Wie dat doet stuurt bij, leert snel en haalt resultaten. Wie dat niet doet leeft in een fantasiewereld en haalt zijn doelstellingen niet. 

De strategiekaart maakt het budgetproces dynamisch

Een groot voordeel van de strategiekaart is dat het een dynamisch instrument is. Wanneer de omstandigheden wijzigingen pas je de strategiekaart aan en is meteen duidelijk welke initiatieven en acties dan voorrang krijgen. Sommige organisaties gaan al zover dat ze helemaal niet meer met een klassieke begroting werken waarin de cijfers voor een jaar vastliggen. Zij houden rekening met de dynamiek van de markt en werken met een mix van strategiekaart, balanced scorecard en forecasting.

Andere organisaties gaan minder ver en laten het budgetproces in stand. Maar kiezen er dan wel voor om ten koste van de traditionele budgetten van afdelingen en divisies middelen vrij te maken om strategische projecten uit te voeren. Deze strategische budgetten komen onder de verantwoordelijkheid van managers op het hoogste niveau die speciale projectteams met medewerkers uit de hele organisatie samenstellen om een succes te maken van deze initiatieven.

Conclusie: de inzet van een strategiekaart trekt het budgetproces naar een hoger niveau

Een budgetproces hoeft niet saai te zijn en zeker geen verplicht nummer. Wanneer je een strategiekaart ontwerpt ontkom je er niet aan om keuzes te maken over de richting die jouw organisatie uit gaat en die keuzes komen van pas in het begrotingsproces. Het toewijzen van beschikbare middelen wordt daardoor veel eenvoudiger. Investeringen en budgetten zullen namelijk moeten bijdragen aan de realisatie van de strategie. De strategiekaart maakt duidelijk wat de prioriteiten zijn. Dat brengt discussies terug tot de zaken die er echt toe doen.

Wie goed omgaat met de strategiekaart verkort de doorlooptijd van het budgetproces en trekt de gesprekken naar een hoger niveau: het strategisch niveau.

Zelf aan de slag?

Wil je zelf aan de slag met strategiekaarten? Enkele keren per jaar geef ik de training balanced scorecard, waarin het gebruik van strategiekaarten uitgebreid aan bod komt. Lijkt het je wat? Inschrijven kan hier.

Gerelateerde berichten: