Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 7 september 2011

In veel organisaties bestaat er een kloof tussen de strategieformulering en de uitvoering daarvan. Een geïntegreerd managementsysteem waarin beide componenten met elkaar worden verbonden biedt uitkomst. Het dwingt om blijvend aandacht te besteden aan strategie-uitvoering. Kaplan en Norton hebben een dergelijk managementsysteem ontwikkeld en beschreven in hun boek ‘Van strategie naar uitvoering’. In dit artikel beschrijf ik de hoofdlijnen van dit managementsysteem.

De zes stappen

Het managementsysteem dat Kaplan en Norton hebben ontwikkeld bestaat uit zes stappen die in figuur 1 schematisch zijn weergegeven.

Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen
Figuur 1: Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen

De stappen nader belicht

De strategie verhelderen
Stap 1: Ontwikkelen van de strategie
Het ontwikkelen van de strategie omvat de gebruikelijke aanpak waarin een missie, visie en waarden tot stand komen en een strategische omgevings- en concurrentieanalyse worden uitgevoerd. Op grond daarvan stelt de top van de organisatie de strategische hoofdlijnen vast.

Stap 2: Vertalen en plannen van de strategie
Het concretiseren van de strategie gebeurt met behulp van strategiekaarten. Het management werkt niet meer dan drie strategische thema’s uit. Dit geeft focus en helpt om hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden.
Bij de strategische doelstellingen in de strategiekaarten benoemt men indicatoren en streefwaarden en plaatst die in de balanced scorecard. Om de samenhang te benadrukken plaatst men de indicatoren themagewijs in de balanced scorecard.
Waar in traditionele managementsystemen wordt gebudgetteerd naar functie of organisatie-eenheid stellen Kapan en Norton voor om een apart strategiebudget vrij te maken om de strategische initiatieven tot een succes te maken. Het benodigde geld halen zij weg uit de traditionele budgetten van afdelingen en divisies en moet volgens hen worden beheerd op het hoogste strategische niveau.
Per thema wordt op hoogste niveau in de organisatie een lid van de Raad van Bestuur of directie aangewezen tot eigenaar. Deze eigenaar verzamelt een themateam om zich heen met medewerkers uit de hele organisatie. De thema eigenaar en het themateam zijn verantwoordelijk en aanspreekbaar voor de uitvoering van de actieprogramma’s die tot realisatie van de strategie moeten leiden.

Prestaties stimuleren
Stap 3: Afstemmen van de organisatie
De volgende stap is om de strategie ‘door te laten zakken’ naar de verschillende organisatie-onderdelen en functies. De strategiekaarten op deze niveaus sluiten aan op die van het hoogste niveau, houden rekening met de omgeving en omstandigheden waarin deze organisatie-onderdelen opereren en laten zien hoe synergie met andere bedrijfsonderdelen wordt gegenereerd. Om focus te houden kan het beste op dit niveau ook met thema’s worden gewerkt. Deze worden vervolgens hiërarchisch door vertaald naar het laagste niveau in de organisatie.
Waar ondersteunende afdelingen traditioneel worden aangestuurd als kosten- of uitgavencentrum, de nadruk ligt dan op efficiency of beheersing van budgetten, pleiten Kaplan en Norton voor een andere aansturing. Zij kijken naar de waarde creërende strategiën van het bedrijf en vinden dat ondersteunende afdelingen daar optimaal aan moeten bijdragen door servicecontracten. Het accent in die servicecontracten ligt op de kwaliteit en beschikbaarheid van het afgesproken pakket en niet in de eerste plaats op de laagst mogelijke kosten.
Tot slot pleiten Kaplan en Norton ervoor om de strategiekaarten te communiceren met de werknemers en hen te motiveren hun persoonlijke doelstellingen in lijn met de strategie te definiëren en hun opleiding en vorming af te stemmen op wat nodig is om strategie in hun eigen context te realiseren.

Stap 4. Plannen van de bedrijfsvoering
De stap van lange termijnstrategie naar dagelijkse bedrijfsvoering komt aan bod in de vierde fase. Handvatten daarvoor zijn de strategische thema’s en strategiekaarten. Volgens Kaplan en Norton is het zaak om uit te zoeken welke procesverbetering noodzakelijk zijn om de strategie te realiseren. Dat zijn de procesverbeteringen waaraan vervolgens prioriteit wordt gegeven en waar speciale dashboards voor worden ontwikkeld om de voortgang te volgen.
Aansluitend moet een bedrijfs- of jaarplan worden opgesteld voor het lopende jaar. Dit plan geeft aandacht aan omzetprognoses en een resourcecapaciteitsplan waarin met behulp van time-driven-activity based costing (TDABC) zodat helder wordt welke hoeveelheden mensen, apparatuur en faciliteiten nodig zijn om het plan uit te voeren. De financiële vertaalslag naar exploitatie- en investeringsbudgetten heeft vervolgens plaats.

Data optimaliseren
Stap 5. Bewaken en leren
De uitvoering bewaken Kaplan en Norton op twee niveaus:: strategisch en operationeel.
Strategisch: Kaplan en Norton bevelen aan één maal per maand op het hoogste niveau in de organisatie tijd vrij maken om de strategiekaart en balanced scorecard in samenhang bespreken. Daartoe beoordeelt het management de indicatoren en initiatieven, identificeert belemmeringen in de uitvoering van de strategie en neemt maatregelen.
Operationeel: De beoordeling van de operationele voortgang gebeurt per functie of afdeling aan de hand van operationele indicatoren en uitputting van budgetten. De frequentie hangt af van de dynamiek in de omgeving van de organisatie en varieert van een dag tot maand.
Belangrijk is om onderscheid te maken tussen strategische en operationele beoordeling en bewust tijd vrij te maken voor het monitoren van de strategie en te leren van hetgeen is bereikt dan wel wat mis gaat. Anders krijgt de waan van de dag voorrang.

Stap 6: Testen en aanpassen van de strategie
Ook afhankelijk van de dynamiek van de omgeving waarin wordt geopereerd is de vraag in welke frequentie moet worden beoordeeld of de strategie echt werkt. Een minimum daarvoor is één keer per jaar. Deze frequentie volstaat in de Nederlandse context in de meeste gevallen voor bijvoorbeeld woningcorporaties, zorginstellingen en gemeenten. Commerciële organisaties die opereren in een dynamische omgeving zoals bijvoorbeeld logisitieke en zakelijke dienstverleners zullen in een hogere frequentie moeten evalueren en bijstellen. Te denken valt aan minstens één maal per kwartaal.
Inhoudelijk richt de evaluatie zich op de vraag waar een organisatie staat ten opzichte van concurrenten met betrekking tot winst- en verlies per productlijn, klant(soort), marktsegment, kanaal en regio. Dit geeft een beeld waar de strategie succesvol is en waar niet. Vervolgens zal dit moeten leiden tot het bijstellen van strategie.

Office of Strategy Management

Kaplan en Norton pleiten voor een Office of Strategy Management (OSM) om regierol op zich te nemen in het managementsysteem. In een volgend artikel zal ik daar nader op ingaan. De belangrijkste functies van het OSM zijn het ontwerpen van systeem waarin planning, uivoering en feedback aanwezig zijn, coördinatie van processen die voor meerdere bedrijfseenheden en functies gelden en het afstemmen processen op strategie.

Kenmerken model strategie-uitvoering

Wat zijn nu samenvattend de belangrijkste kenmerken van het model van Kaplan en Norton?

  1. Het integreert strategie en operatie
  2. Er is een coördinatiemechanisme die de gelijktijdige uitvoering van strategische thema’s en actieplannen regelt
  3. Voor die coördinatie van de strategie-uitvoering wordt het Office of Strategy Management geïntroduceerd
  4. De cyclus van Plan – Do – Check – Act is geïntegreerd in het systeem.
  5. Strategiekaarten en balanced scorecards komen uit de verf als instrument voor zowel strategie-executie als prestatieverbetering
  6. Het systeem is gericht op leren, groeien en continu verbeteren
  7. Het managementsysteem houdt rekening met de dynamiek in de omgeving.
  8. De nadruk ligt op het organiseren en focus aanbrengen en in mindere mate op de organisatiestructuur.
  9. In de manier van organiseren wordt expliciet tijd vrij gemaakt om de effectiviteit van de strategie te evalueren.

Conclusie

Het managementsysteem van Kaplan en Norton integreert het ontwikkelen, bewaken en uitvoeren van strategie en operatie. De toegevoegde waarde zit in de tijd die wordt vrijgemaakt voor het bespreken van strategie-uitvoering en –evaluatie in combinatie met het bewaken van de operatie. Want dat is waar ik in mijn praktijk zie dat het vaak mis gaat. Wel tijd vrij maken om de strategie te bedenken en in kaart te brengen. Maar vervolgens alle aandacht geven aan de waan van de dag, zodat de grote lijn uit het oog raakt.

Meer lezen?

Wil je meer lezen over dit model? In het boek ‘Van Strategie naar Uitvoering’ is het model volledig uitgewerkt. Het is onder andere te bestellen via managementboek.nl

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Boeken, Geen categorie, Performance Management, Strategie | Tags , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Business model leidt tot beter performance management

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 29 juli 2011

Inzicht in het business model van de organisatie is een randvoorwaarde om een strategie te formuleren en performance management succesvol in te voeren. Het business model, in het Nederlands ook wel aangeduid als verdienmodel, geeft inzicht in de manier waarop een organisatie haar geld verdient.

Opmerkelijk boek

Er zijn verschillende manieren om het business model in kaart te brengen. In de loop der jaren zijn daar door verschillende auteurs boeken over geschreven. Twee jaar geleden kwam er een opmerkelijk boek over dit onderwerp uit onder de titel ‘Business Model Generatie’. Opmerkelijk door de wijze waarop het tot stand is gekomen. Namelijk door co-creatie. 470 mensen uit 45 landen hebben materiaal aangedragen om de modelleringsmethode en het boek te ontwikkelen. De redactie van het boek is uiteindelijk door twee auteurs, Alexander Osterwalder en Yves Pigneur ter hand genomen.

business model generatie

Boek Business Model Generatie

De achterliggende gedachte van het boek is dat oude manieren van denken niet meer werken. De maatschappij verandert in hoog tempo en dat vraagt om steeds hoger tempo van aanpassingen in de wijze waarop het geld voor een organisatie wordt verdiend.

Wat is een business model?

Als definitie voor het business model hanteert het boek: “Een business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.”
Het gaat uit van het principe dat het businessmodel concept eenvoudig moet zijn, relevant en intuïtief te begrijpen, maar zonder de complexiteit van hoe ondernemingen functioneren te veel te versimpelen.
Daarom hebben zij het zogenaamde business model canvas geïntroduceerd. Dit model is op één pagina weer te geven en bestaat uit negen bouwstenen. De bouwstenen beschrijven de logica van hoe een bedrijf geld wil gaan verdienen. Centraal in het canvas staat de waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëren voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte. Het is de bundel van voordelen die een bedrijf zijn klanten biedt. Sommige waardeproposities kunnen innovatief zijn, andere zijn vergelijkbaar met het bestaande marktaanbod, maar met toegevoegde kenmerken en attributen.
Vervolgens worden met de waardepropositie als centraal element de andere acht elementen ingevuld en vormgegeven.

Niet alleen voor het bedrijfsleven

Inzicht in het verdienmodel is niet alleen belangrijk in het bedrijfsleven.Ook binnen de overheid en non-profit organisaties kan een business model toegevoegde waarde hebben. Bijvoorbeeld om de waarde die een organisatie heeft voor stakeholders in kaart te brengen. Of om inzicht te krijgen op welke alternatieve wijzen geld kan worden gegenereerd nu de bezuinigingen bestaande geldstromen doen opdrogen.

Interactief en divers

De auteurs leggen er de nadruk op dat het business model interactief tot stand komt en dat een divers team (verschillende leeftijden, expertisegebieden, niveaus van senioriteit, mix van ervaring et cetera) aan het business model werkt.
Is het business model er eenmaal dan is het van grote waarde om het actief te gebruiken.

Toepassingsmogelijkheden

Toepassingsmogelijkheden zijn het businessplan voor een startende of het ondernemingsplan van een bestaande organisatie.
Het business model komt terug in vijf gebieden van organisatie-ontwerp:

  1. Strategie: wat zijn je strategische doelen? Hoe sturen die het business model aan?
  2. Structuur: wat voor organisatiestructuur vereist je business model?
  3. Informatie: welke informatiestromen, processen en werkstromen vereist je businessmodel?
  4. Motivatie: wat voor beloningssysteem vereist je business model? Hoe kun je je mensen motiveren?
  5. Vaardigheden/mindset: Wat voor soort mensen, met welke vaardigheden vereist je business model? Welk type mindset is nodig?

Deze vijf gebieden raken het performance management van de organisatie. Strategie executie en prestatieverbetering, waar performance management in de kern om draait, kunnen namelijk niet zonder inzicht in en doorvertaling van het business model.

Gratis downloads

De ontwikkelaars van het business model generatie boek willen hun kennis graag delen. Een voorproefje van 72 pagina’s van het boek in het Engels is gratis te downloaden op http://www.businessmodelgeneration.com/book (kijk onder het kopje ‘peek inside’). Op dezelfde site kun je ook een pdf van het canvas downloaden http://www.businessmodelgeneration.com/canvas
Voor wie nog meer wil lezen over aanpak, achtergronden en vooral ook voorbeelden wil zien is er het boek. De Nederlandstalige versie is onder andere te koop bij managementboek.nl. Het ISBN nummer is 9789013074086.

Business model en training Balanced Scorecard

Een snelle, directe en interactieve kennismaking met business modeling kan via de training balanced scorecard. Naast het business model leer je werken met strategiekaarten, de balanced scorecard en prestatie-indicatoren.

Gerelateerde berichten:

  • Geen gerelateerde berichten
Gepubliceerd in Boeken, Business model, Performance Management | Tags | Uw reactie is welkom

Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator?

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 29 maart 2011

Een veelgestelde vraag op de website van CFO Consult is: “Hoe kan ik de ‘juiste’ prestatie-indicator definiëren? En daar aan gerelateerd: “Zijn er specifieke voorwaarden waaraan een prestatie-indicator moet voldoen?” In dit
artikel beschrijf ik wat een prestatie-indicator is, hoe je een prestatie-indicator definieert en wat daarbij de vormvoorwaarden zijn.

Wat is een prestatie-indicator?

Een prestatie-indicator is een variabele die inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of Kritieke Succes Factor (KSF) wordt gehaald. En geeft antwoord op de vraag: “Waaraan zien we dat het goed gaat?” Een prestatie-indicator wordt kwantitatief weergegeven, meestal in de vorm van tijdseenheden, fysieke eenheden, financiële eenheden of kengetallen.

Alternatieve aanduidingen zijn Kritieke Prestatie Indicator (KPI), Key Performance Indicator (KPI) of Controlvariabele (CV).

Het bedenken van een passende prestatie-indicator lijkt eenvoudig, maar valt in de praktijk soms reuze tegen. Het definiëren van passende prestatie-indicatoren is vaak een proces van zoeken, kiezen uit alternatieven, proberen en bijstellen.

De stappen om een prestatie-indicator te definiëren

Startpunt is de doelstelling of kritieke succes factor die moet worden gerealiseerd. Een veelgemaakte fout is dat ‘zomaar’ een reeks prestatie-indicatoren wordt gedefinieerd omdat deze voor de hand ligt of informatie beschikbaar is. Logisch is te starten met het opstellen van een overzicht van (strategische) doelstellingen. Aanhaken bij een strategiekaart is een voor de hand liggende stap.

Een houvast om indicatoren te benoemen is de volgende procedure:

  1. Benoem een doelstelling waarin een werkwoord en object zijn opgenomen. Een voorbeeld is: ‘het verlagen (werkwoord) van ziekteverzuim (object)’
  2. Definieer de indicator in de vorm van een zelfstandig naamwoord en geef de bijbehorende definitie. Bijvoorbeeld: ‘ ziekteverzuimpercentage (zelfstandig naamwoord)’ gedefinieerd als het aantal ziekte-uren gedeeld door het aantal beschikbare uren maal 100%.
  3. Definieer een richtwaarde. Deze wordt ook wel aangeduid als ‘target’ of ‘norm’. Voorbeeld: het ziekteverzuim was in het voorgaande jaar 6%. De nieuwe richtwaarde is 4%.
  4. Definieer een tijdsperiode waarin de richtwaarde moet zijn bereikt. Bijvoorbeeld ‘in 2011’ of ‘binnen een periode van een jaar na 1 maart 2011’ of ‘voor 31 december 2011’.

De volledige combinatie van de voorgaande elementen wordt dan: ‘Verlaag het ziekteverzuim, uitgedrukt als ziekteverzuimpercentage, met 2% in 2011’. Daarmee is de doelstelling SMART gemaakt (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) en de prestatie-indicator als meetvariabele benoemd (ziekteverzuimpercentage = ziekte-uren/beschikbare uren * 100%).

Eigenaarschap

Belangrijk is dat de verantwoordelijke voor de indicator daadwerkelijk aan de slag gaat met de doelstelling en het meetpunt. Deze manager zal zich eerst ‘eigenaar’ moeten voelen en de doelstelling als haalbaar en realistisch ervaren. Dat bereik je door deze persoon bij de definitie en normstelling te betrekken en zelf verantwoordelijk te stellen voor de acties die bijdragen aan het behalen van de doelstelling.

Nu is dit een eenvoudig voorbeeld. De praktijk is meestal weerbarstig. In een balanced scorecard-project blijkt het lastig om meetbare indicatoren voor het perspectief ‘leren en groeien’ en in mindere mate voor het klantperspectief te definiëren. Wat daarbij specifieke aandachtspunten zijn is een belangrijk onderwerp tijdens de training balanced scorecard.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management, Prestatie meting | Tags , , , , , , , | 1 Reactie

Waarom de meeste organisaties hun strategie niet halen

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 28 februari 2011

Er zijn nogal wat organisaties die veel tijd stoppen in het definiëren van een strategie. Een aantal van die organisaties neemt vervolgens de moeite om de strategie door middel van strategiekaarten inzichtelijk te maken en te vertalen naar een balanced scorecard. En toch lukt het niet om de strategie te realiseren. Wat is hier aan de hand?

“Mislukkingen te wijten aan slechte strategie-executie”

Al in 1999 schreef Ram Charan in Fortune een interessant artikel onder de titel ‘Why CEO’s fail’. Zijn conclusie: “70% van de mislukkingen is te wijten aan slechte strategie-executie”. Het gaat volgens hem om simpele dingen als ‘zaken niet regelen’, ‘besluiteloosheid’ en ‘afspraken niet nakomen’. Als dat op topniveau gebeurt hoef je vervolgens weinig te verwachten van de rest van de organisatie.

Waan van de dag

Er is nog een oorzaak: in de meeste organisaties heerst de waan van de dag. Alle aandacht van het management wordt opgeëist door zaken als personeelsverloop, budgetoverschrijdingen, achterblijvende verkopen en fouten in de bedrijfsprocessen. Waar het aan ontbreekt is gestructureerde aandacht voor de strategie-executie. Een bekende uitspraak is: ‘Wat je aandacht geeft groeit’. Het omgekeerde geldt ook: wanneer geen aandacht wordt gegeven aan de realisatie van de strategie door het topmanagement verdwijnt alle focus en aandacht daarvoor in de organisatie.
De oplossing voor de geschetste problemen ligt voor de hand, maar blijkt in de praktijk toch reuze lastig vorm te geven.

Scheiden van vergaderingen

De oplossing ligt in het scheiden van vergaderingen. Richt vergaderingen in waarin alleen de bedrijfsvoering en operationele zaken worden besproken. Houd deze kort, frequent en gebaseerd op informatie. Organiseer daarnaast aparte vergaderingen waar alleen de strategie-executie aan de orde komt. Deze vergadering heeft een eigen agenda en misschien zelfs een eigen voorzitter.

Waarom is het zo belangrijk om de operationele en strategische vergaderingen te scheiden?

De ervaring leert dat wanneer beide onderwerpen naast elkaar op de agenda staan de operationele zaken voorrang krijgen. Aan de bespreking van de strategie-executie komt het management eenvoudig niet meer toe. Daarom is het verstandig een aparte bijeenkomst te organiseren. De frequentie daarvan is afhankelijk van de dynamiek van de organisatie en de omgeving waarin deze opereert. In de praktijk varieert de frequentie tussen één maal per maand en één maal per kwartaal.

Wat staat er op de agenda?

Een organisatie die werkt met strategiekaarten en de balanced scorecard maakt het zich eenvoudig door hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Dat proces is al namelijk doorlopen bij het samenstellen daarvan. Verder is een goede voorbereiding het halve werk. Het is belangrijk al van te voren vast te stellen waar de grootste problemen en stagnatie zich voordoen. Eén van die problemen vormt het hoofdonderwerp van de vergadering. De praktijk leert dat in het tijdsbestek dat beschikbaar is, meestal twee tot vier uur, het onmogelijk is om de balanced scorecard volledig te bespreken voor wat betreft doelstellingen, prestatie-indicatoren en initiatieven. Een best practice is daarom een beknopt overzicht van de gehele scorecard op te nemen. Die als uitgangspunt te nemen en te bespreken in samenhang met de financiële resultaten en vervolgens te focussen op één van de strategische thema’s of één van de andere drie perspectieven in relatie tot het hiervoor genoemde hoofdonderwerp.

En om de door Charan beschreven valkuil te voorkomen: benoem zo concreet mogelijk de maatregelen die nodig zijn om de problemen op te lossen, benoem wie voor uitvoering verantwoordelijk is en koppel de voortgang de volgende vergadering terug. Spreek elkaar aan op het niet nakomen van afspraken.

Essentie

De essentie van dit verhaal is dat het uiteindelijk gaat het om focus en discipline. Met regelmaat, structuur en diepgang de realisatie van de strategie bespreken, er naar handelen en bijsturen. De organisatie die dit toepast zal gegarandeerd gaan uitblinken in strategie-executie.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management, Strategie | Tags , , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Beter resultaat met een op prestatieverbetering gerichte cultuur

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 18 november 2010

Stel u voert een balanced scorecardsysteem in met doelstellingen en prestatie-indicatoren. Om dit te ondersteunen voert u ook nog een nieuw softwaresysteem in en tòch verbeteren de prestaties niet. Hoe kan dat? Grote kans dat een op prestatieverbetering gerichte cultuur ontbreekt. In dit artikel beschrijf ik de elementen van een dergelijke cultuur.

Elementen van op prestatie-verbetering gerichte cultuur

Een cultuur die prestatieverbetering ondersteunt:

  • is gericht op het bereiken van strategische doelstellingen van de organisatie;
  • bestaat uit concreet waarneembaar gedrag en acties die passen bij gemaakte afspraken;
  • stimuleert leren en groeien op basis van evaluatie, feedback, beoordeling en een passend beloningsbeleid;
  • is ‘to the point’. Alleen indicatoren en normen die bruikbaar zijn voor de mensen die er mee werken worden gehanteerd;
  • is gebaseerd op collectieve èn individuele verantwoordelijkheden;
  • stimuleert zelfsturing van medewerkers en is gebaseerd op vertrouwen;
  • speelt snel in op veranderende omstandigheden.

Valkuilen

Waar gaat het vaak mis? De belangrijkste valkuilen bij de genoemde cultuurelementen zijn:

Alleen prestatie-indicatoren en targets communiceren
Aan de medewerkers wordt alleen gecommuniceerd welke prestatie-indicatoren en targets worden opgelegd. Over de bijbehorende doelstellingen zwijgt het management. De medewerker mag daar zelf naar raden. En als hij er naar mag raden dan is de kans groot dat hij zijn eigen interpretatie er aan geeft en precies het verkeerde doel nastreeft.

Geen aandacht voor verandermanagement, houding en gedrag
Wanneer de uitvoerend medewerker geen idee heeft waarom van hem een prestatie wordt verwacht en waar deze precies aan bijdraagt ontstaat disfunctioneel gedrag. Denk aan de politie-agent die bij een lichte overtreding direct een bon uitschrijft om zijn ‘target’ te halen. Want daar wordt hij op aangesproken door zijn leidinggevende. Anders komt zijn loonsverhoging in gevaar. De bovenliggende doelstelling van het verbeteren van de verkeersveiligheid had misschien beter bereikt kunnen worden door in dialoog te gaan met de overtreder en te wijzen op de gevolgen van zijn gedrag, waardoor deze begrijpt waarom zijn gedrag niet is gewenst.
Het knelpunt in de hiervoor beschreven situatie is dat onvoldoende aandacht wordt besteed aan verandermanagement. Verandermanagement impliceert dat de leiding van een organisatie aandacht geeft aan de teams en medewerkers die de prestaties moeten gaan leveren. Dat zij deze betrekken bij het definiëren van de doelstellingen, prestatie-indicatoren en daarbij behorende normen. Dat aandacht wordt besteed aan de verschillen tussen het huidige en gewenste gedrag, welke houding daarbij past, aan wat medewerkers tegenhoudt om zich anders te gedragen en aan wat er nodig is aan coaching en training om belemmeringen op te heffen.

Nadruk op bestraffen in plaats van leren
Een cultuur waar de nadruk ligt op bestraffen in plaats van leren veroorzaakt angsthazengedrag. Als de politie-agent in het vorige voorbeeld zijn genormeerde aantal bekeuringen niet haalt krijgt hij geen salarisverhoging. Als gevolg daarvan kan een cultuur ontstaan waarin een lik-op-stuk gedrag de boventoon krijgt en de afstand met burgers alleen maar groter wordt. Mensen verliezen het groter belang uit het oog, duiken weg en nemen hun verantwoordelijkheid niet. Door de nadruk te leggen op leren en verbeteren ontstaat een andere, positieve sfeer en meer draagvlak om bij te dragen aan de doelstellingen. Dat neemt overigens niet weg dat medewerkers die de kantjes er vanaf lopen of onder het gewenste niveau blijven aangesproken moeten worden.

Brei aan informatie
In de praktijk blijkt dat sommige indicatoren onmeetbaar zijn of niet het gewenste inzicht opleveren. Daarom worden aanvullende indicatoren bedacht en opgelegd. Binnen de kortste keren ontstaat een onoverzichtelijk brei aan informatie waarbij de mensen die de prestaties leveren geen idee hebben waar het over gaat en welke indicatoren ècht belangrijk zijn. In een op prestatieverbetering gerichte cultuur worden alleen die indicatoren gebruikt die er toe doen en gebruiken medewerkers die informatie zelf om hun prestaties te verbeteren. In een dergelijke situatie wordt uitgegaan van vertrouwen, is het management meer georiënteerd op het helpen ontwikkelen van medewerkers en minder op controleren. Medewerkers zijn in dat geval zelf verantwoordelijk voor de resultaten van hun werk. Het management bewaakt het collectieve belang.

Statisch systeem dat eigen leven leidt
Een statisch systeem waarin indicatoren een eigen leven gaan leiden past niet bij de huidige dynamische tijd waarin omstandigheden snel veranderen. Als de markt of omgeving verandert moeten de doelstellingen snel worden aangepast. De tijd waarin een strategie voor vijf jaar werd vastgelegd en niet tussentijds veranderde ligt achter ons. Tegenwoordig gaat het er om een richting af te spreken en doelstellingen, indicatoren en rapportages snel aan te passen wanneer de omstandigheden wijzigen.

Conclusie

Met de introductie van een performance management systeem waarin de aandacht volledig is gericht op de inhoud bent u er niet. Verandermanagement en aandacht voor ‘zachte’ cultuuraspecten zijn noodzakelijk om prestaties daadwerkelijk te verbeteren en strategische doelstellingen te realiseren.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, bedrijfscultuur, Gedrag, Performance Management | Tags , , , , , , | Uw reactie is welkom

Balanced Scorecard en weerstand

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 14 september 2010

Grote voordelen van het werken met de strategiekaart en de balanced scorecard zijn dat het focus geeft, helder maakt wat de ondernemingsdoelstellingen en prestaties zijn en welke managers hun afspraken nakomen.
Niet iedere manager is gecharmeerd van het balanced scorecard-concept. Sommigen vertonen weerstand wat zich zelfs uit in sabotagedrag.
In dit artikel volgen twee voorbeelden daarvan en suggesties hoe daar mee om te gaan.

“Vertel maar wat mijn doelstellingen zijn, dan weet ik waar ik aan toe ben”

Deze situatie speelt in een organisatie die al eerder met de balanced scorecard heeft gewerkt. De vorige keer was het een hele klus om de strategiekaart, balanced scorecard en prestatie-indicatoren te definiëren en operationeel te krijgen. Toen er eenmaal mee werd gewerkt, kwam aan het licht dat de doelstellingen niet zouden worden gehaald en dat de oorzaak daarvan lag bij twee managers. Die vertrokken uiteindelijk en werden vervangen. De balanced scorecard was intussen op een zijspoor beland.
Na verloop van tijd werd een nieuw ondernemingsplan ontwikkeld en in het verlengde daarvan een nieuwe strategiekaart en balanced scorecard. Eén van de managers die was gebleven geloofde het wel. Hij had er geen behoefte aan opnieuw betrokken te worden bij het samenstellen van strategiekaart. De vorige ervaringen lagen nog vers in zijn geheugen. En om nu weer tijd te stoppen in de ontwikkeling. Hij kon zijn tijd wel beter gebruiken. De bestuurder van de organisatie stemde daarmee in. Tegen de controller die verantwoordelijk was voor het balanced scorecardproject zei de manager: “Vertel maar wat mijn doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn, dan weet ik waar ik aan toe ben en ga ik er mee aan de slag. Nee de rest van de strategiekaart hoef ik niet te kennen.”

Commentaar:
De manager had een negatieve ervaring en heeft blijkbaar weinig vertrouwen dat het project dit keer wel van de grond komt. Hij zorgt wel voor zijn eigen toko. De controller kan hoog en laag springen, enthousiast krijgt hij de manager niet.
De enige die hier wat aan kan doen is de bestuurder. Die is verantwoordelijk voor de realisatie van de strategie en de samenwerking tussen de managers die aan hem rapporteren. De betrokkenheid van het gehele management bij de strategiekaart is een vereiste en om die reden had de bestuurder er nooit mee mogen instemmen dat de manager niet betrokken was bij het definiëren van de strategiekaart. De bestuurder zal in dit geval zijn verantwoordelijkheid moeten nemen en aan de manager uitleggen waarom hij verwacht dat de manager de integrale strategiekaart begrijpt en omarmt. Daarin staat namelijk de essentie van de strategie weergegeven. En de samenhang met de andere doelstellingen waarvoor collega’s verantwoordelijk zijn. Deze organisatie kan de strategie alleen succesvol realiseren wanneer het gezamenlijke management de realisatie van de doelstellingen volgt, elkaar ondersteunt en aanspreekt. Wanneer een manager uitspreekt dat hij alleen zijn eigen doelstellingen en indicatoren wil kennen is dat een aanwijzing dat hij alleen met zijn eigen organisatie-onderdeel bezig is. De teamprestatie interesseert hem niet. Het komt hier dus aan op het leiderschap van de bestuurder.

“Ik ben goed bezig, het komt wel goed”

Het volgende verhaal speelt zich af in een organisatie die voor het eerst met een strategiekaart en balanced scorecard werkt. Nog niet alle prestatie-indicatoren zijn scherp gedefinieerd of kunnen worden gemeten. Wel wordt na verloop van tijd duidelijk dat enkele kritische projecten achter blijven bij de tijdsplanning. Voor deze kritische projecten is één manager verantwoordelijk. Bij bespreking in het managementteam maakt hij steevast een opmerking die neerkomt op “mijn mensen en ik zijn goed bezig, het komt wel goed”. De bestuurder maakt zich zorgen. Wanneer hij de strategiekaart erbij pakt ziet hij dat bovenliggende doelstellingen in gevaar komen omdat de kritische projecten keer op keer de mijlpalen niet halen. En als de bovenliggende klant- en financiële doelstellingen niet worden gehaald dan komt de positie van de directeur zelf in gevaar. Hij heeft zijn lot richting de Raad van Commissarissen aan de realisatie van de strategie verbonden. Wat nu?

Commentaar:
Het is nu tijd om in te grijpen. Duidelijk is dat de manager die verantwoordelijk is voor de kritische projecten ontkent dat hij een probleem heeft. Ondanks herhaalde confrontaties blijft hij roepen dat het wel goed komt. De bestuurder ziet dat anders. Hij heeft verschillende opties: de manager vervangen, hem intensief (laten) coachen en/of zorgen voor extra ondersteuning. Het belangrijkste is bij de betrokken manager tussen de oren krijgen wat de gevolgen zijn van het niet tijdig opleveren van de projecten. Dat is in dit geval niet zo moeilijk. Deze manager kent de strategiekaart tot in detail omdat hij verantwoordelijk was het tot stand komen er van. Na een emotioneel overleg, waarin de bestuurder de manager een analyse laat maken aan de hand van de oorzaak-gevolg relaties binnen de strategiekaart komt de manager tot de conclusie dat hij zelf het knelpunt vormt voor de realisatie van de strategie. Met moeite stapt hij over zijn trots heen en erkent dat hij hulp nodig heeft. Op korte termijn start hij een coachingstraject waarin hij leert focus te houden en prioriteiten te stellen. Tijdelijk krijgt hij extra capaciteit ter beschikking om de kritische projecten op stoom te brengen. De bestuurder verhoogt de frequentie van de bilaterale gesprekken met de manager en laat zich wekelijks informeren over de projectvoortgang.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Gedrag, Geen categorie, Performance Management, Strategie | Tags , , , , | 1 Reactie

De toegevoegde waarde van een strategiekaart

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 25 juni 2010

Rond 1995 voegden Kaplan en Nortan de strategiekaart toe aan het balanced scorecard-concept. Strategiekaarten zijn zoals de hiervoor genoemde auteurs formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“.
Nog steeds zijn er organisaties die een balanced scorecard gebruiken zonder de onderbouwing van een samenhangende strategiekaart. In dit artikel, dat eerder werd gepubliceerd in de nieuwsbrief van CFO Consult, worden de belangrijkste functies en de toegevoegde waarde van de strategiekaart in kaart gebracht. Waar gaat het nu precies om?

Vormt de verbindende schakel tussen strategie en balanced scorecard

Doordat in een strategiekaart op visuele wijze de oorzaak- en gevolg relaties tussen de componenten van de strategie van een organisatie inzichtelijk wordt gemaakt wordt voor de top van de organisatie helder welke zaken de meeste aandacht nodig hebben, wat daarvan de effecten zijn en waar nog gaten in de strategie zitten.

Vertelt het verhaal van de strategie

Een goede strategiekaart vertelt op heldere wijze wat de essentie is van de strategie van een organisatie. Omdat dit op een eenvoudige wijze kan worden gepresenteerd is het voor bijna alle werknemers te volgen. Dit maakt het mogelijk dat die werknemers, ieder op zijn of haar eigen manier, invulling kunnen geven aan de gekozen strategie en daardoor bijdragen aan het succes van de organisatie.

Doet dat op één pagina

Geen uitgebreide verhalen en uitwijdingen, maar een eenvoudige grafische weergave in simpele symbolen op één pagina. Dat is een belangrijk kenmerk van een strategiekaart. Daardoor is de strategie makkelijk te begrijpen. En daardoor wordt het ook eenvoudiger om er over te praten. Veel gebruikers beschouwen dit als de kracht van de strategiekaart.

Maakt aan de hand van oorzaak- en gevolg relaties inzichtelijk hoe de strategie wordt uitgevoerd

De doelstellingen in een strategiekaart zijn door middel van oorzaak- en gevolgrelaties met elkaar verbonden. Op eenvoudige wijze worden daardoor verbanden duidelijk. Bijvoorbeeld wat er moet gebeuren op het niveau van interne processen om klanten beter te bedienen om uiteindelijk daardoor betere financiële resultaten te bereiken.

Toont doelstellingen, geen indicatoren

In sommige organisaties wordt gestuurd op tal van niet samenhangende indicatoren. De strategiekaart legt de focus op doelstellingen. Omdat bekend is welk resultaat met de doelstellingen wordt beoogd, is het eenvoudiger passende prestatie-indicatoren te definiëren.

Laat de thema’s van de strategie zien

Strategiekaarten geven inzicht in de thema’s en componenten van een strategie. Voorbeelden van thema’s zijn: “de kosten van dienstverlening per klant verlagen”, “de opbrengst per klant verhogen” en “nieuwe producten en diensten introduceren”. Het maakt direct duidelijk waar de uitdagingen en spanningen zitten tussen onderdelen van de strategie. Kosten verlagen kan door efficiënter te werken met minder mensen, maar is het met minder verkopers ook mogelijk om de opbrengst per klant te verhogen? Veel strategieën worden door dit soort op het eerste gezicht tegenstrijdigheden gekenmerkt. Dat maakt ze tegelijk uitdagend. Het is overigens aan te bevelen om niet meer dan drie thema’s in een strategiekaart uit te werken. Anders ontstaat er een onoverzichtelijke brei van doelstellingen.

Brengt de voortgang van de strategie in beeld

Strategiekaarten zijn niet statisch. Eenmaal ontwikkeld blijven ze onderwerp van verfijning en ontwikkeling omdat het management intussen leert van de uitvoering van de strategie en de strategie zich verder ontwikkelt. Het accent van de gesprekken binnen een managementteam komt meer te liggen op strategische zaken en minder op operationele details. De gesprekken gaan veel meer over de vraag of de strategie werkt of niet en hoe dat zo komt. Bijsturen op de strategie gebeurt daardoor veel sneller dan vroeger.

Meer lezen of leren?

Wilt u nog veel meer weten over strategiekaarten? Lees dan de boeken van Kaplan en Norton ‘Strategie in kaart gebracht’ (ISBN 9789025418281) of ‘Van strategie naar uitvoering’ (ISBN 9789047001249).
Geen zin om een heel boek te lezen of wilt u eenvoudig beginnen? Lees dan eerst het blogartikel: hoe precies invulling te geven aan een strategiekaart.

Wilt u ook weten hoe u een strategiekaart in de praktijk opstelt? Hoe u het management daar bij betrekt? Hoe u de strategiekaart vertaalt naar een balanced scorecard? Welke prestatie-indicatoren daar in thuis horen? En hoe u die prestatie-indicatoren opstelt? Kom dan naar mijn training balanced scorecard.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management, Strategie | Tags , , , , | Uw reactie is welkom

De onbekende kant van Apple voorman Steven Jobs

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 8 juni 2010

Gisteren draaide de marketingmachine van Apple weer op volle toeren. Topman Steven Jobs presenteerde de nieuwe versie van de Iphone op zijn bekende manier. Nog maar kort geleden zag ik een hele andere kant van deze man. In een filmpje dat al dateert uit 2005. Steven Jobs sprak toen voor studenten en professoren van Stanford University. Ditmaal was het een lezing, en geen tot in de perfectie voorbereide presentatie. Maar wel een heel indrukwekkende lezing. Waarin hij vertelt over zijn leven en zijn tegenslagen. Hoe hij daarmee omging en welke lessen hij daar uit trekt. En die doorgeeft aan een generatie studenten die op het punt staan om af te studeren. Een prachtig voorbeeld van business spiritualiteit in de praktijk. Kijk zelf maar eens naar het filmpje.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Business spiritualiteit, Communiceren, leiderschap, Zingeving | Tags , , | Uw reactie is welkom

Acht veelgemaakte fouten met de balanced scorecard

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 20 mei 2010

Met enig regelmaat word ik gevraagd om de resultaten van een balanced scorecardproject te beoordelen. In dit artikel, dat eerder werd gepubliceerd in de nieuwsbrief van CFO Consult, beschrijf ik acht fouten die ik vaak tegenkom.

Teveel prestatie-indicatoren

Soms worden in een balanced scorecard meer dan 100 prestatie-indicatoren weergegeven. Gewoon omdat ze beschikbaar zijn en iemand er ooit naar vroeg. Knap als het management dan door de bomen het bos nog ziet. Bij iedere doelstelling kan één prestatie-indicator al volstaan. Worden het er meer dan drie per doelstelling dan is er waarschijnlijk iets mis. Een indicatie daarvoor is dat er geen logisch verband is tussen de weergegeven prestatie-indicator en de geformuleerde doelstelling(en).

Teveel focus op beschikbare prestatie-indicatoren

Het is belangrijk eerst vast te stellen wat bereikt moet worden om pas daarna vast te stellen hoe dit gemeten, weergegeven en gecommuniceerd kan worden. Helaas gaat het maar al te vaak andersom. Er wordt gemanaged wat er beschikbaar is aan gegevens. En zonder al te veel over na te denken of deze informatie ook ècht iets zegt over de realisatie van de strategie.

Teveel nadruk op financiële en lagging indicatoren

Financiële indicatoren en lagging indicatoren geven achteraf, met enige vertraging, het succes van de organisatie weer. Wat vaak ontbreekt in de balanced scorecard zijn goede leading indicators. Indicatoren die het presteren op het niveau van interne processen weergeven. Goed presteren op dit niveau voorspelt later in de tijd volgende verbeteringen op het niveau van het klant- en financieel perspectief. Met deze leading indicatoren kan derhalve worden geanticipeerd op problemen en kan worden gestuurd op prestatieverbetering.

Focus op heden en verleden

Het doel van de balanced scorecard is het volgen van de realisatie van de strategie van de organisatie. De focus moet daarom liggen op de toekomst en het kritisch pad in de realisatie van de strategie. Helaas wordt maar al te vaak vooral achteruit gekeken of ligt het accent van de informatie op allerhande bijzaken.

Eénmalige exercitie

Een balanced scorecard die niet één of twee keer per jaar wordt bijgesteld verliest zijn waarde. Omstandigheden wijzigen en delen van de strategie kunnen al gerealiseerd zijn. Dat betekent dat iedere keer opnieuw gekeken moet worden of de inhoud van de scorecard nog wel past bij de focus van het management met betrekking tot de realisatie van de strategie. Het opstellen van een balanced scorecard is dus geen éénmalige excercitie.

Denken dat een balanced scorecard project een softwareproject is

Soms wordt in een balanced scorecard project overmatig veel aandacht besteed aan de verzameling van informatie en presentatie van indicatoren in software. Soms wordt een project zelfs geïnitieerd omdat aangekochte software een balanced scorecard module bevat. Die moet dan ook nog maar even worden ingericht. Uiteindelijk gaat het bij een balanced scorecard om het inzicht waar de organisatie staat in de uitvoering van de strategie. Software kan een belangrijk hulpmiddel zijn om informatie daarover op te leveren. Inzicht in de samenhang van strategie, de oorzaak-gevolg relaties en samenhang van de doelstellingen is nòg belangrijker. Logisch is dan ook eerst daar de aandacht aan te besteden en pas daarna aan de wijze waarop de informatie wordt verzameld.

Uit het oog verliezen van oorzaak- en gevolgrelaties

De door Kaplan en Norton bedachte concepten van strategiekaarten en de balanced scorecard gaan uit van logische oorzaak- en gevolgrelaties. Zodra die relaties uit het oog verloren raken is er sprake van los zand en los van elkaar hangende doelstellingen en indicatoren. Effectief sturen en de juiste beslissingen nemen wordt dan nagenoeg onmogelijk.

Geen strategiekaart opstellen

De balanced scorecard en de strategiekaart zijn een twee-eenheid en kunnen niet zonder elkaar. De strategiekaart helpt in kaart te brengen hoe strategische doelstellingen samenhangen en wat het kritisch pad is in de realisatie van de strategie. Verandert er wat in de doelstellingen in de strategiekaart dan verandert er ook wat in de indicatoren in de balanced scorecard. Een goede interpretatie van de indicatoren in de balanced scorecard is niet mogelijk zonder ook een goed begrip te hebben van de strategiekaart.
Een balanced scorecard presenteren zonder eerst een strategiekaart opstellen is als het hanteren van een kompas zonder landkaart.

Training balanced scorecard volgen?

Wilt u dit soort fouten voorkomen en leren hoe u een strategiekaart opstelt, hoe u een goede prestatie-indicator samenstelt en hoe een evenwichtige balanced scorecard tot stand komt? Schrijf dan in voor de training balanced scorecard van CFO Consult.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Bedrijfscultuur met een middelvinger

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 18 mei 2010

Gisteren reed ik terug van een serie afspraken in Zeeland. Bij de Vlaketunnel is Rijkswaterstaat al een tijdje bezig met wegonderhoud. Een beetje gas terug nemen en verder geeft dat weinig overlast. Net na de tunnel hernam het verkeer zijn normale loop en besloot ik een vrachtauto in te halen. Daar was alle ruimte voor. In de verte kwam een bestelbusje achter mij aan gereden, maar daar zat zeker nog zo’n 300 meter tussen. De chauffeur van dat busje had blijkbaar zijn dag niet. Hij kwam met hoge snelheid aangereden en begon te knipperen met zijn lichten. Ik maakte mijn inhaalmanoeuvre af en gaf hem de ruimte. Toen kwam het. Er bleek nog een bijrijder aan boord. Het busje ging voor me rijden, al vaart vermeerderend. Het raam van de bijrijder ging open en daar verscheen een hand waarvan alleen de middelvinger was uitgestoken. Dit werd gevolgd door een beweging waarbij de hand zagende bewegingen maakte, ik maakte daar uit op dat hij bij mij wat af wilde zagen, gevolgd door weer het gebaar met de middelvinger. Daarna maakte het busje zich met hoge snelheid uit de voeten. En al die tijd was de firmanaam en het telefoonnummer van een montagebedrijf in de regio 010 prominent te zien op de achterkant van het busje. Even kwam de gedachte bij mij op om dat nummer te bellen. Ik heb dat niet gedaan omdat mijn aandacht daarna nodig was voor invoegend verkeer. Toch, je zal maar als werkgever je stinkende best doen om opdrachten binnen te halen. En dan heb je een paar van zulke ambassadeurs op de weg zitten. Wat een contrast met de monteur van een groot Duits bedrijf die vanmorgen onze afwasmachine kwam herstellen. Zeer correct, vriendelijk, hij bedankte voor de koffie en we gingen uit elkaar als oude bekenden. Hij vertelde me nog dat hij alleen in de directe omgeving van zijn woonplaats hoeft te werken. Verkeersfrustaties, zoals zijn collega’s, kent hij dus niet. Eén ding wel: gevoel voor de relatie met anderen. Als iemand mij binnenkort nog eens vraagt naar ervaringen met monteurs weet ik welke ik aanbeveel.

Gerelateerde berichten:

  • Geen gerelateerde berichten
Gepubliceerd in bedrijfscultuur, Gedrag | Tags , | Uw reactie is welkom
View in: Mobile | Standard