Strategiekaart als richtingwijzer in het budgetproces

Wist jij dat 60% van de organisaties geen expliciete verbinding leggen tussen hun strategie en begroting? In veel organisaties is het budgetproces een ‘verplicht nummer’ waar onnodig veel tijd in zit. Waar controllers druk bezig zijn om de cijfers op orde te krijgen. En managers onderhandelen over targets of het behoud van middelen. En dit …

Strategiekaart als richtingwijzer in het budgetproces Lees verder »

balanced-scorecard-in-7-stappen

Balanced scorecard: hoe je er één ontwikkelt in 7 stappen

De Balanced Scorecard is zowel een instrument om prestaties te sturen en te beheersen als een methode die helpt om de strategie om te zetten in doelgerichte actie. Er zijn verschillende routes om een balanced scorecard samen te stellen. In dit artikel geef ik je een stappenplan dat zich in de praktijk heeft bewezen. Gerelateerde …

Balanced scorecard: hoe je er één ontwikkelt in 7 stappen Lees verder »

Wat een cursist leerde tijdens de training balanced scorecard voor woningcorporaties

Cursist Robert Eisema volgde in november 2011 de training balanced scorecard voor woningcorporaties bij mij. Wat hij die dag leerde combineerde hij met andere kennis en legde hij vast in een Prezi presentatie.In het volgende filmpje is de presentatie te zien. Gerelateerde berichten:Hoe regelzucht de kosten van visitaties voor woningcorporaties omhoog jaagt

Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen

In veel organisaties bestaat er een kloof tussen de strategieformulering en de uitvoering daarvan. Een geïntegreerd managementsysteem waarin beide componenten met elkaar worden verbonden biedt uitkomst. Het dwingt om blijvend aandacht te besteden aan strategie-uitvoering. Kaplan en Norton hebben een dergelijk managementsysteem ontwikkeld en beschreven in hun boek ‘Van strategie naar uitvoering’. In dit artikel …

Strategie-uitvoering: een managementsysteem in zes stappen Lees verder »

Business model leidt tot beter performance management

Inzicht in het business model van de organisatie is een randvoorwaarde om een strategie te formuleren en performance management succesvol in te voeren. Het business model, in het Nederlands ook wel aangeduid als bedrijfs- of verdienmodel, geeft inzicht in de manier waarop een organisatie haar geld verdient. Gerelateerde berichten:Hoe je met een dynamisch strategieproces koers houdt3 …

Business model leidt tot beter performance management Lees verder »

definitie-prestatie-indicator

Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator?

Een veelgestelde vraag op de website van CFO Consult is: “Hoe kan ik de ‘juiste’ prestatie-indicator definiëren? En daar aan gerelateerd: “Zijn er specifieke voorwaarden waaraan een prestatie-indicator moet voldoen?” In ditartikel beschrijf ik wat een prestatie-indicator is, hoe je een prestatie-indicator definieert en wat daarbij de vormvoorwaarden zijn. Wat is een prestatie-indicator? Een prestatie-indicator …

Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator? Lees verder »

Waarom de meeste organisaties hun strategie niet halen

Er zijn nogal wat organisaties die veel tijd stoppen in het definiëren van een strategie. Een aantal van die organisaties neemt vervolgens de moeite om de strategie door middel van strategiekaarten inzichtelijk te maken en te vertalen naar een balanced scorecard. En toch lukt het niet om de strategie te realiseren. Wat is hier aan …

Waarom de meeste organisaties hun strategie niet halen Lees verder »

Beter resultaat met een op prestatieverbetering gerichte cultuur

Stel u voert een balanced scorecardsysteem in met doelstellingen en prestatie-indicatoren. Om dit te ondersteunen voert u ook nog een nieuw softwaresysteem in en tòch verbeteren de prestaties niet. Hoe kan dat? Grote kans dat een op prestatieverbetering gerichte cultuur ontbreekt. In dit artikel beschrijf ik de elementen van een dergelijke cultuur.

Balanced Scorecard en weerstand

Grote voordelen van het werken met de strategiekaart en de balanced scorecard zijn dat het focus geeft, helder maakt wat de ondernemingsdoelstellingen en prestaties zijn en welke managers hun afspraken nakomen.
Niet iedere manager is gecharmeerd van het balanced scorecard-concept. Sommigen vertonen zelfs ronduit sabotagedrag.
In dit artikel volgen twee voorbeelden daarvan en suggesties hoe daar mee om te gaan.

De toegevoegde waarde van een strategiekaart

Rond 1995 voegden Kaplan en Nortan de strategiekaart toe aan het balanced scorecard-concept. Strategiekaarten zijn zoals de hiervoor genoemde auteurs formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“.
Nog steeds zijn er organisaties die een balanced scorecard gebruiken zonder de onderbouwing van een samenhangende strategiekaart. In dit artikel, dat eerder werd gepubliceerd in de nieuwsbrief van CFO Consult, worden de belangrijkste functies en de toegevoegde waarde van de strategiekaart in kaart gebracht. Waar gaat het nu precies om?

>
Scroll naar top