Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (2)

In het vorige artikel is een eerste reden besproken waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard: ze hebben moeite met van abstract naar concreet te denken. Vandaag een andere belangrijke reden: het nakomen van afspraken wordt zichtbaar gemaakt en dus ook het functioneren van het management.

Transparant maken van het functioneren van het management

Wanneer een balanced scorecardproject goed wordt doorlopen worden per strategische doelstelling, prestatie-indicator en actie verantwoordelijke managers en uitvoerders benoemd. De balanced scorecard in combinatie met strategiekaarten is bedoeld om de rode draad in de uitvoering van de strategie te volgen en bij te sturen. Daarom staan er op strategisch niveau alleen die prestatie-indicatoren in die van doorslaggevend belang zijn voor de realisatie van de strategie.

Doelstellingen, prestatie-indicatoren en daar aan verbonden acties krijgen de naam toegekend van de persoon die er verantwoordelijk voor is. Voor doelstellingen en prestatie-indicatoren is dat altijd iemand in de hoogste managementlaag. Een belangrijk onderdeel in de ontwerpfase van een balanced scorecard project is dat deze managers die verantwoordelijkheid bevestigen.

Wanneer na verloop van een aantal maanden de eerste balanced scorecardrapportages het licht zien wordt zichtbaar welke managers presteren en welke niet. Eén of twee keer een reden bedenken waarom plannen en acties nog niet zijn uitgevoerd is niet zo moeilijk. Een derde of vierde keer wordt al lastiger omdat de realisatie van de strategie dan in gevaar komt.

Dan komt het aan op het leiderschap van de eindverantwoordelijk bestuurder. Spreekt hij de manager die wegduikt aan? Coacht hij hem? Doet hij dit in een tweegesprek of in een gezamenlijke vergadering van het managementteam of Raad van Bestuur?

Dit zijn beslissende momenten. Voor het succes van een balanced scorecardproject. Voor de geloofwaardigheid van het management. Voor de ontwikkeling van de managementcultuur. En daarmee ook voor het succes van de organisatie. Want alle excuses die worden gebruikt voor het niet uitvoeren van afspraken zijn uitingen van een onderliggende gedragspatronen. Patronen die staan voor het weglopen voor verantwoordelijkheid, elkaar de hand boven het hoofd houden en de aandacht teveel aan bijzaken besteden. Patronen die zich meestal al langere tijd manifesteren. En misschien wel de aanleiding waren om met de balanced scorecard aan de slag te gaan.

In organisaties die deze patronen doorbreken kan de balanced scorecard een belangrijk hulpmiddel worden om koers te houden, de organisatie te ontwikkelen en prestaties te verbeteren. Organisaties die hier niet toe in staat zijn haken teleurgesteld af. Dan ligt het aan het concept. Dat niet bij hen past. En het management gaat dan over tot de orde van de dag. Om enige tijd later een ander initiatief te omarmen. Zonder dat er ook dan daadwerkelijk iets verandert.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (1)

Niet iedere manager is gecharmeerd van de balanced scorecard. De volgende situaties ben ik meerdere malen tegen gekomen:

  1. vooral in kleinere en middelgrote organisaties functioneren managers die niet goed in staat zijn om van abstract naar concreet (en/of andersom) te denken;
  2. wanneer de balanced scorecard consequent wordt gebruikt maakt het zichtbaar welke managers hun afspraken niet nakomen.

In de blog van vandaag ga ik in op de eerste situatie. De tweede bespreek in een vervolgblog volgende week.

Niet goed van abstract naar concreet kunnen denken

De kracht van de balanced scorecard en het daaraan verwante concept van de strategiekaart is dat het de strategie vertaalt naar concrete acties. Een beweging van abstract naar specifiek. De strategie is op hoofdlijnen en in de vorm van doelstellingen geformuleerd. Het liefst SMART (specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, realistische en tijdgebonden), want dan krijgt de strategie richting en houvast. Toch zegt dit nog niets over de wijze waarop invulling zal worden gegeven aan de strategie. Daar helpen zogenaamde strategiekaarten bij. Strategiekaarten zijn, zoals Kaplan en Norton, de ontwikkelaars van dit concept formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“. Een voorbeeld van dergelijke visuele presentatie is het volgende schema weergegeven. Wil je daarmee goed kunnen werken dan is een vorm van abstract denken een vereiste.

Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)

Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)

Wat is nu het probleem dat ik vooral in kleinere en middelgrote organisaties tegenkom? Daar werken vaak managers die met een sterk operationele inslag. Ze zijn met de organisatie meegegroeid en zijn gefixeerd op het doen. In de meeste managementteams waarmee ik de afgelopen jaren heb gewerkt zit er wel één tussen. Een manager die diep in zijn hart een hekel heeft workshops en heisessies. Omdat hij of zij dan ‘verplicht’ mee moet doen. En zijn of haar veilige operationele denken moet loslaten. Vaak kijkt deze manager tijdens een workshop eerst eens de kat uit te boom, gaat in op allerhande aan de praktijk gerelateerde details, of bemoeit zich alleen met randzaken. De kern is dat hij of zij nooit geleerd heeft vanuit een abstract niveau naar concreet toe te werken en/of andersom. Iets wat overigens met wat oefening voor iedereen te leren is. Soms lukt het tijdens een workshop de manager er bij te trekken. Soms is er de ruimte om buiten de sessie één op één in de vorm van een coachingsgesprek hier aan te werken. En meestal heeft de betrokken manager er daarna veel plezier van in zijn werk. Alleen al omdat hij dat beter mee kan komen in managementteam-vergaderingen. En soms ook werkt het niet. Dan ontkent de betrokkene ‘het probleem’. Dan ligt het aan het concept (“waardeloos”), de adviseur (“heb je niets aan”) of de baas (“begrijpt me niet”). In ieder geval ligt het niet aan hem of haar. Het zal niet de eerste keer zijn dat wanneer ik na een jaar terug kom, die persoon dan is vertrokken. Omdat hij of zij niet meer meekomt met de professionaliseringslag die de organisatie maakt. Of dat er niet meer wordt gewerkt met de balanced scorecard. En dat heeft dan te maken met de reden die in de volgende blog wordt besproken.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , | Uw reactie is welkom

De onzin van de Krikke-norm

Politici en aankomende verkiezingen, dat is wachten op proefballonnetjes. Deze week was er weer één. De techniek is beproefd: neem een onderwerp dat in de belangstelling staat van het grote publiek. Schaal het naar je eigen omgeving. Maak het vooral niet te genuanceerd en geef er een pakkende titel aan. Schrijf een persbericht en stuur dat naar lokale en landelijke media. Succes verzekerd!

En zo was daar deze week opeens de Krikke-norm. Naar analogie van de Balkenende-norm. Het CDA in Arnhem meent dat niemand in de gemeente of bij instellingen die subsidie-ontvangen meer mag verdienen dan burgemeester Krikke. Niemand! Geen ambtenaar en dus ook geen “externe ambtenaar”, zoals ingehuurde krachten blijkbaar in Arnhem worden genoemd. Een journalist vroeg de fractieleider van het CDA waarom de burgemeester als norm zou moeten dienen. Het antwoord kwam er op neer dat we dat nu eenmaal zo in Nederland hebben afgesproken. Dat de burgemeester de hoogste in hiërarchie is en daarom ook het meeste zou moeten verdienen.

Ik ben benieuwd hoe ze dat in Arnhem willen gaan vormgeven. Gaat het om een absoluut bedrag of een omgerekend uurtarief? Dat kan nog leuk worden.
Het blijkt dat de burgemeester, overigens van VVD-huize, ongeveer € 137.000 per jaar verdient, exclusief nog wat onkostenvergoedingen. Zo’n burgemeester kost de gemeente in werkelijkheid natuurlijk veel meer. Ga maar na: pensioen, verzekeringen, een riante kamer, ondersteuning van een secretariaat en een staf, waarschijnlijk al dan niet gedeeld een dienstauto met chauffeur en ga zo nog maar even door. Laten we het voorzichtig zijn en het er op houden dat de burgemeester Arnhem jaarlijks zo’n € 200.000 kost. En laten we ook heel voorzichtig zijn met het aantal productieve uren. Gemeenten reken meestal met zo’n 1400 – 1450 productieve uren voor een voltijds medewerker. De burgemeester maakt natuurlijk veel meer uren, toch houden we het er op dat ze daarvan 1400 uur besteedt aan direct productief werk. Dat komt dan neer op een uurtarief van € 200.000 gedeeld door 1400 uur is afgerond naar boven € 143,- per uur.

Niemand, intern of extern, mag de gemeente meer kosten dan de burgemeester is de stelling. Als je een contract afsluit, zorg je er dus als externe partij voor dat het voor minder dan € 137.000 is. Dan is het altijd goed. Ongeacht het tarief. Of is het uurtarief van € 143,- de norm? Als dat zo is, dan kunnen de externe accountant, de fiscalist, de advocaat en aanverwanten het wel vergeten. Die hebben meestal een hoger tarief, zeker als het om partners of experts gaat. En die worden ingehuurd omdat de gemeente de kennis, vaardigheden of capaciteit niet in huis heeft. Hoe zouden ze dat gaan opvangen in Arnhem? Eigen medewerkers op cursus sturen zodat ze het zelf kunnen? Dan duurt het nog wel een paar jaar voor die kennis in huis is en wordt het een heel dure grap. Stel je eens voor: alle besluiten die moeten worden genomen zonder de van buiten geleverde expertise. En de missers die daar het gevolg van zijn.
Stel nu eens dat het wel lukt de kennis in eigen huis te halen, hoeveel werk is er dan voor deze mensen? En hoe lang duurt het voordat ze weg zijn omdat er onvoldoende werk is om die kennis in kwijt te kunnen?

De fractieleider van het CDA in Arnhem is zelf een ondernemer. Omdat er ‘bezuinigd’ moet worden wil ze naar de kosten en de daar achter liggende “structuren” kijken. Maar een ondernemer kijkt toch naar het totaalplaatje? Vanuit dat perspectief is de vraag in eerste instantie welke waarde er staat tegenover de kosten van inhuur. Een gemeente huurt toch niet zomaar iemand in? Daar staat een probleem tegenover. Er is namelijk iemand ziek, de kennis is niet in huis of de specifieke vaardigheden zijn niet beschikbaar, om maar eens een paar veelvoorkomende redenen te noemen. Om dit probleem op te lossen wordt er iemand ingehuurd. En levert die niet voldoende waarde voor het geld dan vertrekt hij of zij weer. Dan wordt het contract beëindigd.

Van iedereen die kiest voor een dienstverband bij een publieke organisatie mag een zekere terughoudendheid ten opzichte van de hoogte van de beloning verwacht worden. En daar staat ook wel iets tegenover. In de regel betaalt de overheid goed, zeker als daar alle zekerheden in worden meegenomen als rechtspositie, wachtgeldregelingen, pensioenen et cetera. Worden externen ingehuurd dan gaan de regels van de markt gelden. Dan is het een kwestie van vraag en aanbod. En voor een schaars goed moet nu eenmaal meer worden betaald dan voor een goed wat er in overvloed is. Dat geldt ook voor diensten en dus voor de inhuur van expertise en vaardigheden. Iedereen kan op zijn vingers natellen dat een ondernemer niet alleen zijn directe (loon)kosten wil goedmaken, maar ook zijn auto, kantoor, verzekeringen, pensioen incalculeert. Daarmee hebben we de kostenkant in beeld en het minimum wat moet worden terugverdient. De prijs, het tarief dat in rekening wordt gebracht, ligt daar in de regel boven. Daar zit nog een winstcomponent in om het ondernemersrisico te dekken. Vraag en aanbod en het onderhandelingsproces bepalen uiteindelijk de contractprijs.

De vraag die maar heel weinig wordt gesteld en waar het uiteindelijk wel om draait, is welke waarde iemand die voor de gemeente werkt precies oplevert. Een externe inhuren die minder oplevert dan hij kost? Ik zou er snel mee stoppen.

Bezuinigen door alleen op de kostenkant te letten zou wel eens heel kortzichtig kunnen zijn en averechts werken. Als je minder geld te besteden hebt, kun je veel beter nadenken over de vraag welke gemeentelijke programma’s en taken absoluut noodzakelijk zijn en hoe je die efficiënt en effectief kunt uitvoeren. Daar zit de “winst”. Dat betekent schrappen wat niet nodig is en geen waarde toevoegt. Dat is vooral een politiek vraagstuk. En wat je wel doet zo organiseren dat het voor de laagste kosten wordt uitgevoerd die horen bij de gewenste kwaliteit. Dat vraagstuk ligt vooral bij de ambtenaren. Het is verstandig in zo’n exercitie het totaalplaatje mee te nemen. Dus naast de kosten ook de opbrengsten. En dit vertalen in de waarde voor de burger, zodat het de burger duidelijk wordt dat de gemeente niet alleen geld kost maar ook waarde toevoegt. Want zonder gemeente is geen bijstandsuitkering, geen WMO, geen vuilnisophaal, geen paspoort en ga zo nog maar even door.

Als de politiek in Arnhem dit verhaal niet begrijpt wil ik het wel komen uitleggen. Ik zal er eens over nadenken of dat voor een uurtarief binnen de Krikke-norm kan.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Kostenmanagement, Performance Management | Tags , , , | Uw reactie is welkom

Wie is Paul de Blot

Op mijn artikel over business spiritualiteit kreeg ik verschillende reacties. Het blijkt dat sommigen niet weten wie Paul de Blot is. Wie hij is en waar hij voor staat wordt duidelijk als je het bijgevoegde filmpje bekijkt. Zorg wel dat je een uur de tijd hebt. Want zo lang duurt het. Beslist de moeite waard.

Met dank aan Frank Bruining die eerder deze video op zijn blog in een artikel over business spiritualiteit publiceerde.

Paul de Blot @ MKB Krachtcentrale from punkmedia on Vimeo.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Business spiritualiteit | Tags , | Uw reactie is welkom

What Matters Now: om over na te denken

Seth Godin is een vooraanstaand publicist op het vlak van de nieuwe economie. Zijn blog lezen of inschrijven voor zijn nieuwsbrief is de moeite waard voor wie bij wil blijven. Net voor de kerst publiceert hij een gratis Engelstalig ebook onder de titel “What Matters Now” met bijdragen van tal van bekende auteurs. Ieder mocht één bladzijde vullen met een idee dat hem of haar bezig houdt. Ideeën die passen bij de ontwikkelingen in het huidige tijdsgewricht. Het resultaat: een ebook van 82 bladzijden. Zeer lezenswaardig. Om over na te denken tijdens de feestdagen. En daarna nog eens. En nog eens …..
Download het bestand op de website van Seth Godin.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

  • Geen gerelateerde berichten
Gepubliceerd in Groei en ontwikkeling, Nieuwe economie | Tags | Uw reactie is welkom

Business spiritualiteit: wat is dat?

In het december nummer van het tijdschrift Management Control & Accounting, het tijdschrift dat door Kluwer in samenwerking met het Controllers Instituut wordt uitgegeven, staat een interessante column van Prof. dr. Eddy Vaassen RA. De titel van zijn verhaal: “business spirituality”. Met de strekking van de column kan ik het wel eens zijn. Vaassen schrijft: “controllers worden er zich nu meer dan ooit van bewust dat management niet altijd het beoogde effect heeft, dat zij degenen zijn die op rem moeten trappen en dat zij best creatief mogen zijn bij het inzetten van instrumenten die kunnen bijdragen aan het in control krijgen en houden van organisaties.” Daar ligt inderdaad een belangrijke taak voor de controller. Welke controller durft en stapt over zijn eigen angsten heen en doet dit ook werkelijk?

Over twee opmerkingen in het betoog Van Vaassen heb ik andere opvattingen. Vaassen beweert dat de opkomst en acceptatie van het verschijnsel business spiritualiteit een effect is van de crisis. Er zou dus een oorzaak en gevolg relatie bestaan tussen die twee. Ik denk niet dat die er is. Hooguit versterkt de beleving van wat wij als crisis aanduiden de toenemende aandacht voor business spiritualiteit. Belangstelling voor zingeving en spiritualiteit in organisaties is een trend die een veel langere aanloop kent. Nyenrode Bussiness University speelde daar al in mei 2006 op in en stelde een leerstoel Business Spiritualiteit, die wordt wordt ingevuld door de erudiete Paul de Blot SJ. En mei 2006 was toch echt vèr voor de crisis.

Verder stelt Vaassen dat het bij spiritualiteit “er juist om gaat dat er hogere machten zijn die het menselijk handelen bepalen”. Dat is een interessante stelling die slechts vanuit een bepaald perspectief waar is.

Twee weken geleden was ik bij een lezing van Dick Houtman, hoogleraar cultuursociologie aan de Erasmus Universiteit. Hij onderscheidt in de ontwikkeling en beleving van spiritualiteit in Nederland drie stromingen:

  1. Vanuit het geloof in een Goddelijke opbaring. Dat is de traditionele opvatting die terugkomt in religies.
  2. Vanuit de rede, logica en experiment een (wetenschappelijke) tegenreactie die vanaf de Verlichting zijn entree kende.
  3. Vanuit Gnosis. Een stroming die uitgaat van persoonlijke spirituele ervaringen of innerlijke verlichting en die de laatste decennia sterk in opkomst is.

De stelling van Vaassen over “hogere machten” past dus precies in de eerste stroming, maar doet tekort aan de beleving van spiritualiteit van anderen.

Want wat is spiritualiteit nu precies? En daar zit de crux. Een precieze definitie is moeilijk te geven en hangt sterk af van het wereldbeeld van degene die het antwoord geeft. Als ik zelf een poging doe kan ik hooguit een benadering geven: de essentie van spiritualiteit is zingeving. Het is in mijn opvatting niet hetzelfde als religie, filosofie of de ontwikkeling van bijvoorbeeld paranormale vermogens.

Wat is het dan wel? In wezen is spiritualiteit het gewoon in je hart te zijn, jezelf zijn. Spiritualiteit vereist geen speciale kennis. Integendeel, kennis is vaak een hinderpaal. Spiritualiteit vooronderstelt geen speciale training, geen speciale scholing. Het is eerder zo dat we bij het ontwikkelen van spiritualiteit moeten afrekenen met wat we geleerd hebben. En daarbij gaat het vooral om het loslaten van ideeën over onszelf, identificaties. En steeds bewuster worden van wat we zelf belangrijk vinden. En niet zomaar klakkeloos doen wat anderen belangrijk vinden. Dat is wat in de wereld van NLP het ontwikkelen van interne referentie wordt genoemd. Het draait dus om de ontwikkeling van bewustzijn. Of nog korter: jezelf zijn.

Is business spiritualiteit nu iets speciaals? Ik denk van niet: het is jezelf zijn in een specieke context, namelijk die van een organisatie. En waarom is dat jezelf zijn zo belangrijk voor CFO’s, controllers en andere financials? Als er iemand in de organisatie is die als geweten optreedt en het management tot de orde kan en moet roepen als de situatie daar om vraagt, dan is het de controller. Hij heeft een belangrijke taak bij het bewaken van integriteit en waarden in de organisatie. En dat kan alleen als hij zich heel goed bewust is van wat hij zelf belangrijk vindt en volledig zichzelf is. Want reken maar dat er tegendruk komt van degenen die worden aangesproken. Het zijn sterke benen die deze rol aankunnen.

Nu u dit gelezen heeft mag u eens raden tot welke van de drie stromingen die Houtman schetst ik mij het meest aangetrokken voel.

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Business spiritualiteit, Groei en ontwikkeling, Rol van de controller | Tags , , , , , | 1 Reactie

Vijf factoren om Activity Based Costing succesvol te implementeren

De theorie van Activity Based Costing (ABC) is niet heel ingewikkeld. Ik kan de belangrijkste principes tijdens een training meestal in een half uur overbrengen. Toch is het uitvoeren van een Activity Based Costing project geen sinecure. Dat heeft er vaak mee te maken dat er in een organisatie geen ervaring is met Activity Based Costing en er daardoor geen inzicht bestaat over de gevolgen van invoering.
Wat zijn nu vijf belangrijke factoren om mee rekening te houden?

  1. Een Activity Based Costing project is een project van en voor het management. Een veel voorkomend misverstand is dat ABC een project voor- en door financiële mensen is. Het gaat er om dat juist de mensen die met de informatie uit het project gaan werken (het management) het project richting geven.
  2. Niet alleen de project-medewerkers moeten worden getraind in de theorie en achtergronden van Activity Based Costing. Dat geldt ook voor het management dat er mee gaat werken. Hoe kan het anders richting geven aan het project en definiëren wat er uit het project moet komen?
  3. Teveel in één keer willen doen. Wanneer er nog geen ervaring is met Activity Based Costing is het verstandig een pilot met een afgebakend werkgebied te kiezen. Het is verstandig om een reikwijdte te kiezen, waarbinnen het mogelijk is om een eerste project binnen 12 weken af te ronden. Dit tijdkader is te overzien en levert vaak de eerste succes en kennis op. Vandaar uit kunnen vervolgstappen worden gepland.
  4. Starten zonder een goed beeld te hebben van de informatiebehoefte van het management. Dat is ongeveer het zelfde als op reis gaan zonder te weten wat je bestemming is. Zorg ervoor dat het management zo concreet mogelijk specificeert wat er uit het project moet komen. Dat is allesbepalend voor de inrichting, projectorganisatie en projectomvang.
  5. Te laat beginnen met de selectie van gespecialiseerde software. In veel gevallen wordt gedacht: “we beginnen maar eens met een spreadsheet”. Binnen de kortste keren wordt dan aangelopen tegen de beperkingen op gebied van flexibel modelleren, onderhoudbaarheid, vasthouden van historie et cetera. Vroegtijdig selecteren en inzetten van gespecialiseerde software zorgt ervoor dat in een later stadium tijd wordt gewonnen.
    Spreadsheets hebben als voordeel dat veel mensen er mee uit de voeten kunnen. Omgaan met gespecialiseerde tools moet worden geleerd en kost tijd en geld. Dit wordt in bijna alle gevallen terugverdiend in een later stadium doordat veel minder tijd nodig is voor aanpassingen en onderhoud in de modellen. Èn omdat gespecialiseerde tools standaard zijn uitgerust met gebruikersvriendelijke rapportage- en analysemogelijkheden.


Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Activity Based Costing, Kostenmanagement | Tags , | Uw reactie is welkom

Blog gestart

Na wat onderzoek blijkt WordPress uitermate simpel te installeren. Daarom voor dit tool gekozen om de blog te onderhouden. Ook het installeren op het hostingaccount gaat snel. In eerste instantie werk ik met een standaard thema voor de lay-out. Het ontwerpen van een maatwerkthema blijkt met een goed voorbeeld en de standaarddocumentatie van WordPress niet al te moeilijk.

Lees meer »

Bookmark and Share

Gerelateerde berichten:

  • Geen gerelateerde berichten
Gepubliceerd in Algemeen, Blog | Tags , | Uw reactie is welkom
View in: Mobile | Standard