Niet iedere manager is gecharmeerd van de balanced scorecard. De volgende situaties ben ik meerdere malen tegen gekomen:
- vooral in kleinere en middelgrote organisaties functioneren managers die niet goed in staat zijn om van abstract naar concreet (en/of andersom) te denken;
- wanneer de balanced scorecard consequent wordt gebruikt maakt het zichtbaar welke managers hun afspraken niet nakomen.
In de blog van vandaag ga ik in op de eerste situatie. De tweede bespreek in een vervolgblog volgende week.
Niet goed van abstract naar concreet kunnen denken
De kracht van de balanced scorecard en het daaraan verwante concept van de strategiekaart is dat het de strategie vertaalt naar concrete acties. Een beweging van abstract naar specifiek. De strategie is op hoofdlijnen en in de vorm van doelstellingen geformuleerd. Het liefst SMART (specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, realistische en tijdgebonden), want dan krijgt de strategie richting en houvast. Toch zegt dit nog niets over de wijze waarop invulling zal worden gegeven aan de strategie. Daar helpen zogenaamde strategiekaarten bij. Strategiekaarten zijn, zoals Kaplan en Norton, de ontwikkelaars van dit concept formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“. Een voorbeeld van dergelijke visuele presentatie is het volgende schema weergegeven. Wil je daarmee goed kunnen werken dan is een vorm van abstract denken een vereiste.
Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)
Wat is nu het probleem dat ik vooral in kleinere en middelgrote organisaties tegenkom? Daar werken vaak managers die met een sterk operationele inslag. Ze zijn met de organisatie meegegroeid en zijn gefixeerd op het doen. In de meeste managementteams waarmee ik de afgelopen jaren heb gewerkt zit er wel één tussen. Een manager die diep in zijn hart een hekel heeft workshops en heisessies. Omdat hij of zij dan ‘verplicht’ mee moet doen. En zijn of haar veilige operationele denken moet loslaten. Vaak kijkt deze manager tijdens een workshop eerst eens de kat uit te boom, gaat in op allerhande aan de praktijk gerelateerde details, of bemoeit zich alleen met randzaken. De kern is dat hij of zij nooit geleerd heeft vanuit een abstract niveau naar concreet toe te werken en/of andersom. Iets wat overigens met wat oefening voor iedereen te leren is. Soms lukt het tijdens een workshop de manager er bij te trekken. Soms is er de ruimte om buiten de sessie één op één in de vorm van een coachingsgesprek hier aan te werken. En meestal heeft de betrokken manager er daarna veel plezier van in zijn werk. Alleen al omdat hij dat beter mee kan komen in managementteam-vergaderingen. En soms ook werkt het niet. Dan ontkent de betrokkene ‘het probleem’. Dan ligt het aan het concept (“waardeloos”), de adviseur (“heb je niets aan”) of de baas (“begrijpt me niet”). In ieder geval ligt het niet aan hem of haar. Het zal niet de eerste keer zijn dat wanneer ik na een jaar terug kom, die persoon dan is vertrokken. Omdat hij of zij niet meer meekomt met de professionaliseringslag die de organisatie maakt. Of dat er niet meer wordt gewerkt met de balanced scorecard. En dat heeft dan te maken met de reden die in de volgende blog wordt besproken.
Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (2)
In het vorige artikel is een eerste reden besproken waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard: ze hebben moeite met van abstract naar concreet te denken. Vandaag een andere belangrijke reden: het nakomen van afspraken wordt zichtbaar gemaakt en dus ook het functioneren van het management.
Transparant maken van het functioneren van het management
Wanneer een balanced scorecardproject goed wordt doorlopen worden per strategische doelstelling, prestatie-indicator en actie verantwoordelijke managers en uitvoerders benoemd. De balanced scorecard in combinatie met strategiekaarten is bedoeld om de rode draad in de uitvoering van de strategie te volgen en bij te sturen. Daarom staan er op strategisch niveau alleen die prestatie-indicatoren in die van doorslaggevend belang zijn voor de realisatie van de strategie.
Doelstellingen, prestatie-indicatoren en daar aan verbonden acties krijgen de naam toegekend van de persoon die er verantwoordelijk voor is. Voor doelstellingen en prestatie-indicatoren is dat altijd iemand in de hoogste managementlaag. Een belangrijk onderdeel in de ontwerpfase van een balanced scorecard project is dat deze managers die verantwoordelijkheid bevestigen.
Wanneer na verloop van een aantal maanden de eerste balanced scorecardrapportages het licht zien wordt zichtbaar welke managers presteren en welke niet. Eén of twee keer een reden bedenken waarom plannen en acties nog niet zijn uitgevoerd is niet zo moeilijk. Een derde of vierde keer wordt al lastiger omdat de realisatie van de strategie dan in gevaar komt.
Dan komt het aan op het leiderschap van de eindverantwoordelijk bestuurder. Spreekt hij de manager die wegduikt aan? Coacht hij hem? Doet hij dit in een tweegesprek of in een gezamenlijke vergadering van het managementteam of Raad van Bestuur?
Dit zijn beslissende momenten. Voor het succes van een balanced scorecardproject. Voor de geloofwaardigheid van het management. Voor de ontwikkeling van de managementcultuur. En daarmee ook voor het succes van de organisatie. Want alle excuses die worden gebruikt voor het niet uitvoeren van afspraken zijn uitingen van een onderliggende gedragspatronen. Patronen die staan voor het weglopen voor verantwoordelijkheid, elkaar de hand boven het hoofd houden en de aandacht teveel aan bijzaken besteden. Patronen die zich meestal al langere tijd manifesteren. En misschien wel de aanleiding waren om met de balanced scorecard aan de slag te gaan.
In organisaties die deze patronen doorbreken kan de balanced scorecard een belangrijk hulpmiddel worden om koers te houden, de organisatie te ontwikkelen en prestaties te verbeteren. Organisaties die hier niet toe in staat zijn haken teleurgesteld af. Dan ligt het aan het concept. Dat niet bij hen past. En het management gaat dan over tot de orde van de dag. Om enige tijd later een ander initiatief te omarmen. Zonder dat er ook dan daadwerkelijk iets verandert.
Gerelateerde berichten: