Hoe regelzucht de kosten van visitaties voor woningcorporaties omhoog jaagt

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 17 mei 2010

Woningcorporaties zijn maatschappelijke organisaties die worden aangestuurd op het snijvlak van publieke en ondernemingsprincipes. Zij hebben als belangrijke taak om te voorzien in betaalbare en passende huisvesting voor met name lager inkomens en bijzondere doelgroepen. De sector heeft door in de media breed uitgemeten incidenten nogal onder het vergrootglas gelegen de afgelopen jaren. Om het maatschappelijk vertrouwen te bevorderen en ook terug te winnen is in de Aedes Code en de Governance code voor woningcorporaties onder meer opgenomen dat iedere corporatie zich één maal in de vier jaar laat visiteren. Dat visiteren moet volgens die zelfde codes „extern, onafhankelijk en gezaghebbend” worden georganiseerd. In die wijze van organiseren zit nu de pijn. Er is een stichting in het leven geroepen om het visiteren in goede banen te leiden. Deze Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN) heeft de verantwoordelijkheid voor het beheer en de ontwikkeling van de visitatiemethodiek. Maar zoals wel vaker lijkt ook deze organisatie zich meer dan waar te willen maken. Het effect daarvan in de praktijk: afscherming van de markt voor bureaus die visitaties willen aanbieden, extra kosten voor zowel corporaties als de bureaus die de visitaties aanbieden, bureaucratische procedures, regelzucht en uiteindelijk de vraag of deze extra lasten zullen leiden tot kwalitatief betere visitaties.

Wat is een visitatie?

Een visitatie is een proces waarin een onafhankelijke commissie van tenminste drie personen (twee voor kleine corporaties) de maatschappelijke prestaties van een woningcorporatie binnen verschillende perspectieven onderzoekt en beoordeelt. De uitkomsten van dit onderzoek worden gepubliceerd in een rapport waarvan de eindversie openbaar is.
Op het moment van schrijven zijn van 81 woningcorporaties visitatierapporten gepubliceerd. In Nederland zijn er op dit moment circa 430 woningcorporaties. Van hen wordt verwacht dat ze uiterlijk op 31 december van dit jaar voor het eerst zijn gevisiteerd. (Onlangs is besloten dat de kleine corporaties tot 1000 verhuurbare eenheden een jaar respijt krijgen.) Het is maar zeer de vraag of dit in alle gevallen op tijd gaat lukken.

Het systeem van accreditatie

De betrokken belangenorganisaties binnen de corporatiesector hebben er voor gekozen te werken met een systeem van accreditatie. Dit betekent dat een bureau dat visitaties wil gaan uitvoeren zich eerst moet aanmelden bij de SVWN. Die licht de doopceel van het bureau op basis van vastgelegde criteria zoals onafhankelijkheid, gezaghebbendheid en ervaring en toetst dat aan hand van gesprekken, documenten en referenties. Maar voordat de feitelijke beoordeling plaats heeft moet het bureau dat toegelaten wil worden eerst € 10.000 storten op de rekening van SVWN. En daarmee is het bureau er nog niet want ieder jaar opnieuw moet het bureau, wil het de accreditatie behouden, opnieuw een bedrag van € 10.000 betalen.

Meer inkomsten nodig

Uit deze bijdragen wordt een deel van kosten van de SVWN gedekt. Deze stichting claimt „lean en mean” te zijn. Desondanks heeft zij nog meer inkomsten nodig om het nog jonge apparaat in stand te houden. Daarvoor heeft zij plannen voor een certificeringssysteem. Van iedere visitatiecommissie moet op termijn ten minste één lid gecertificeerd zijn door de SVWN en ook daarvoor moet het betreffende lid een bedrag afdragen. Dan nòg zijn er niet voldoende inkomsten. Daarvoor mogen de woningcorporaties zelf zorgen. Op 22 maart jongstleden verstuurde de SVWN een betalingsverzoek aan de Nederlandse woningcorporaties voor een jaarlijkse contributiebijdrage van € 500,- In diezelfde brief werd melding gemaakt dat per visitatie door de stichting een bedrag, afhankelijk van het aantal verhuurbare eenheden in het bezit van de corporatie in rekening zal worden gebracht. Een maal per vier jaar krijgen de corporaties derhalve nog een extra rekening die varieert tussen de € 1. 500,- en € 6.500,-
Deze brief kwam voor veel woningcorporaties als een verrassing. Marc Calon, voorzitter van Aedes, stuurde vervolgens op 26 maart hoogstpersoonlijk een email aan de aangesloten woningcorporaties waarin hij meldde dat “de bijdrage weliswaar niet wettelijk verplicht is, maar wel een logisch gevolg van de besluitvorming binnen de branche over het visitatie-instrument en de bestuurlijke inbedding en inrichting daarvan”. Een vriendelijk verzoek dus om toch vooral te betalen.

Taken van de SVWN

Wat doet de SVWN nu voor het geld dat zij binnenkrijgt? Op haar website meldt de stichting dat zij haar inkomsten aanwendt voor beheer en doorontwikkeling van de visitatiemethodiek, toetsing van visitatierapporten, de publicatie van de visitatierapporten, de accreditatie en certificering van bureaus en vistatoren, en dat zij optreedt als kenniscentrum. Om dat te bereiken kent de stichting inmiddels een directeur, een Raad van Toezicht en een College van Deskundigen.

Aanhikken tegen kosten

Voornamelijk kleine woningcorporaties hikken aan tegen de kosten die een visitatietraject met zich meebrengt. Die kosten liggen al gauw tussen de € 10.000 tot € 15.000 voor kleine corporaties en tussen de € 30.000 en € 50.000 voor de overigen. Een kostendaling ligt niet in het verschiet nu de geaccrediteerde bureaus naast hun normale tarief ook nog eens de kosten van accreditatie en certificering zullen doorbelasten.
Voordat de stichting actief was mochten vijf bureaus visitaties aanbieden. Er lijken er nu enkele bij te komen. Veel meer dan een paar zullen dat er waarschijnlijk niet worden omdat de kwaliteitseisen in combinatie met de financiële verplichtingen het onaantrekkelijk maken om deze markt te betreden. Een kleine markt overigens, bij een gelijkmatige verdeling van de visitaties over ieder van de vier jaren is er een gezamenlijke omzet van tussen de € 4 en € 5 miljoen per jaar.

Doel voorbij schieten

Waarom schiet de SVWN zijn doel nu voorbij? De nagestreefde onafhankelijkheid, gezaghebbendheid en kwaliteit worden langs procedurele weg nagestreefd. Van een bureau dat geaccrediteerd wilde worden weet ik dat de toelatingsprocedure maanden heeft gekost. Dat zijn misschien nog aanloopproblemen. De stichting wil zichzelf verder bewijzen door visitatierapporten tegen te lezen. Dat betekent dus een beoordeling van het werk van een beoordelingscommissie. Dat lijkt mij nu net teveel van het goede. Ik kan mij niet voorstellen dat deze handelswijze leidt tot een kwaliteitsverbetering van de rapportages. Gaan de toetsers van het rapport het werk nog eens over doen, zonder dat zij de context die de onderzoekers nadrukkelijk hebben meegewogen zelf in detail op het netvlies hebben staan? Wat zouden zij kunnen toevoegen behalve overbodige punten en komma’s zetten?

Verstoorde marktwerking en een alternatief

Het effect van dit alles: de markt voor visitaties van woningcorporaties krijgt kenmerken van een oligopolie. Er is namelijk sprake van beperkt aantal aanbieders en een toetredingsbarrière in de vorm van de geformuleerde kwalitatieve en financiële toelatingseisen. Dat is een verstoring van de marktwerking. Waarom kiest de sector niet voor een ander model waarin de goede elementen van de huidige werkwijze worden gecombineerd met een vrije marktwerking? Die goede elementen zijn een éénduidige methodiek die wordt bewaakt door een onafhankelijk orgaan en de openbaarheid van de visitatierapporten. De rest is overbodig en kan aan de markt worden overgelaten. Een woningcorporatie kan zelf wel beoordelen of een visitatiebureau kwaliteit levert op basis van reputatie en eerdere visitatierapporten. Daar is geen onafhankelijke stichting voor nodig. Dat scheelt kosten en bureaucratie met behoud van kwaliteit. Niet onbelangrijk voor een sector waarin het vergrootglas op de bedrijfslasten ligt.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Governance, Woningcorporaties | Tags , , , , , , , , | 5 Reacties

Het geheim van effectief communiceren: niet oordelen

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 19 april 2010

Kijkt u ook wel eens naar een programma als Pauw & Witteman of Studio Voetbal? Valt het u ook op hoe slecht daarin wordt gecommuniceerd? Dat heeft te maken met de opzet van het programma waarin de gasten, maar heel kort de tijd krijgen hun boodschap te vertellen. En het heeft ook te maken met de manier van communiceren, die gemeengoed lijkt te zijn geworden in onze maatschappij.
De kenmerken daarvan:

  • niet echt naar elkaar luisteren;
  • elkaar niet uit laten praten;
  • redeneringen uitspreken die ongefundeerd zijn;
  • een bewijs uit het ongerijmde geven.

En zo gaat het tegenwoordig ook vaak in organisaties. Met alle gevolgen van dien.

Niet oordelen

Kenmerkend voor de situaties waar ik zojuist over schreef is dat er geoordeeld wordt terwijl effectieve communicatie nu juist vraagt om niet-oordelen.
Met het geven van een oordeel is overigens niets mis als het er maar op een niet-oordelende manier wordt gecommuniceerd. Ik word regelmatig ingehuurd om een professioneel oordeel te geven. Bijvoorbeeld over de inrichting van de financiële processen of in een interim-opdracht over het functioneren van personeel. Klanten betalen me ervoor en verwachten dat ik oordeel geef en accepteren dat zolang ik niet-oordelend communiceer. Hoe komt het dat mijn mening in zo’n situatie wordt geaccepteerd? Daarvoor moet we eerst vaststellen wat precies oordelen is en wat niet-oordelend communiceren.

Wat precies is oordelen?

Oordelen doe ik wanneer ik een uitspraak doe zonder het kader te vermelden. Wanneer ik vergeet dat elke uitspraak op zich relatief is. Relatief betekent hier: afhankelijk van de context, of een kader. Want er is niets dat helemaal juist of onjuist, goed of slecht is. Dezelfde uitspraak kan binnen een bepaalde context heel goed passen, en binnen een ander kader helemaal de plank mis slaan. Ik oordeel dus wanneer ik uitspraken doe alsof die geldig zijn in alle mogelijke kaders.

Oordelen of contact maken

Wat vaak mis gaat in de organisaties is dat er wordt geoordeeld en niet echt contact wordt gemaakt. Echt contact maken, niet-oordelend communiceren, begint met me er bewust van te worden dat ik de ander niet ben. Dat wat ik denk, de manier waarop ik voel, wat ik belangrijk vind, niet is wat de ander denkt, voelt of belangrijk is. Want we hebben allebei gelijk vanuit onze eigen ervaring. Als ik oordeel over wat goed of niet goed is voor de ander, zegt dat alleen iets over hoe ik dat waarneem. Ik zeg dus alleen iets over mezelf, ik zeg niets over de ander. Wanneer ik op een goede manier contact maak met een ander, stop ik met uitspraken te doen over die ander, over wat goed en slecht zou zijn, wie gelijk of ongelijk heeft. Want zodra ik uitspraken doe over de ander ben ik contact aan het verliezen, ben ik met mezelf bezig, niet met de ander. Ik beoordeel de ander in plaats van er mee te communiceren. Oordelen is dus mijn gelijk opleggen aan de ander, contact maken is elk oordeel over de ander laten varen.

Dat maakt een beoordelingsverslag schrijven en een gesprek daarover voeren bepaald niet gemakkelijker. Als ik over mijn waarneming niet-oordelend wil communiceren ben ik verplicht heel duidelijk het kader te schetsen en nuances aan te brengen en heel precies aan te geven waar ik mijn oordeel op baseer. Wanneer ik daar moeite mee heb zegt dat niets over de ander. Het betekent alleen dat ik aan mezelf moet gaan werken.

Stoppen met oordelen

Oordelen scheidt mensen. Stoppen met oordelen brengt mensen bij elkaar. Hoe zou de wereld er uitzien als we die principes meer zouden toepassen? Op het werk, thuis, in de politiek, op televisie. Wie durft de uitdaging aan? En gaat er ècht mee aan de slag. Ik hoor graag wat het effect is.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Business spiritualiteit, Communiceren, Groei en ontwikkeling | Tags , , , , | Uw reactie is welkom

Boekbespreking “een gouden kans” van Guust Verpaalen

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 12 april 2010

Afgelopen zaterdag presenteerde Guust Verpaalen zijn boek „Een gouden kans, de missie van modern leiderschap”. Een boek waarin Verpaalen zijn visie op creatief leiderschap presenteert.

Wat maakt het boek de moeite waard?

„Een gouden kans” is de beschrijving van het persoonlijke ontwikkelingsproces van Verpaalen. Nog niet zo lang geleden bekleedde hij topposities bij sigarettenfabrikant Philip Morris. In zijn boek beschrijft Verpaalen hoe hij als leider bewust de tijd nam voor reflectie en ontwikkeling. Hij deed dat in een verdiepingsgroep die driemaal per jaar meerdere dagen bij elkaar kwam. Daarmee koos hij voor bewustzijnsontwikkeling en maakte contact met zijn levensmissie. En hij kon niet anders dan daar consequenties uit trekken, namelijk zijn vertrouwde omgeving bij Philip Morris verlaten.
Verpaalen schreef het boek vanuit het hart. Bedoeld om anderen aan het denken te zetten en ook hen in contact te brengen met hun eigen levensmissie.

"Een gouden kans"

Boek: Een gouden kans van Guust Verpaalen

De alchemie als beeldspraak

Verpaalen kwam in zijn zoektocht de alchemie tegen. Vaak worden de alchemisten verkeerd begrepen. Bij alchemie gaat er niet om van lood goud te maken, zoals wel wordt gedacht. Dit is slechts verhullend taalgebruik van de oude alchemisten. In werkelijkheid is de alchemie een metafoor voor een zuiveringsproces. Het gaat niet alleen om het zuiveren van stoffen, maar ook van de menselijke geest. Het verkrijgen van het goud, de lapis philosophorum of de “steen der wijzen” staat voor ‘verlicht’ raken. Met veel doorzettingsvermogen werd dit bereikt. „Zo beneden, zo boven”, zei de oude alchemist. Dit contrasteert met vele andere geestelijke stromingen, waarin vaak alleen het ‘hogere’ telt, en de ‘aardse’ materie wordt afgewezen. Verpaalen heeft deze en andere principes van de zogenaamde geestelijk alchemie vertaald in een ontwikkelingsproces voor leiderschap en bewustzijnsontwikkeling.

Boodschap

Tegelijk gaat het boek gaat over de ontwikkeling van Verpaalen zelf en geeft de tussenstand weer, want is hij zich nog volop aan het door-ontwikkelen. Hij heeft niet de illusie zelf verlicht te raken, maar werkt wel continue aan zichzelf en vooral aan zijn zelfkennis. Een belangrijke boodschap in het boek is dan ook deze: „een leiderschapsalchemist neemt verantwoordelijkheid voor zelfreflectie en besteedt dus voortdurend tijd aan dit onderzoek. De persoonlijke ontwikkeling is goed te vergelijken met een ui afpellen; elke keer kom je een nieuwe laag tegen. Als die nieuwe laag weer is afgepeld, als het ware ontwikkeld is, is er weer een nieuwe laag.” Verpaalen geeft aan: „Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling”.
In „Een gouden kans” gebruikt Verpaalen het gedachtengoed van de alchemie om anderen een recept aan te bieden en uit te dagen. Hij reikt daarbij een kader (het Alchemistisch Leiderschaps Proces) en instrumenten (drie lenzen model en oefeningen) aan, waarin hij zijn levenservaring en -wijsheid toegankelijk neerzet.

Levensmissie

Verpaalen steekt een hartstochtelijk pleidooi af voor leiders om zich bewust te worden van hun levensmissie en daarnaar te leven. Waar hij mij raakt is in de beschrijving van het proces hoe hij zelf rond zijn vijftigste zijn eigen levensmissie vond. En wat de consequenties zijn van dit bewustwordingsproces. Hij brandt de managementwereld waar hij lang van deel uit maakte niet af. Maar maakt wel duidelijk waar de grenzen voor hem liggen en handelt daar ook naar.

Eigen legende leven

Het boek van Verpaalen draait in de kern om het volgende citaat uit het boek “De alchemist” van Paulo Coelho:

„Waarom noemen zij u alchemist?”
„Omdat ik dat ben”
„En wat is er mis met de andere alchemisten,
die goud zochten en het niet vonden?”
„Zij zochten alleen goud; ze zochten de schat van hun eigen legende zonder dat zij die wilden leven.”

Guust Verpaalen heeft er voor gekozen om zijn eigen legende te leven. Zijn boek is een prachtig verslag van het proces dat hem daartoe bracht. En een handreiking om er zelf mee aan de slag te gaan. Een aanrader om te lezen.

„Een gouden kans” is uitgegeven door uitgeverij Quist, heeft het ISBN 978-90-77983-61-4 en is onder andere te bestellen bij de uitgever , de auteur en managementboek.nl.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Boeken, Business spiritualiteit, Groei en ontwikkeling, leiderschap, Zingeving | Tags , , , , , | Uw reactie is welkom

De essentie van een missie in twee woorden

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 24 maart 2010

Het komt nogal eens voor dat het formuleren van een missie als een verplicht nummer wordt gezien in het kader van het formuleren van een nieuwe strategie. Het vaststellen van zo’n situatie is niet zo moeilijk. Bijna niemand in de organisaties waar dit speelt is namelijk in staat de kern van de missie kort en bondig te formuleren.

Elementen van een missie

Een missie in de context van strategie geeft het bestaansrecht van een organisatie weer. Datgene wat het wil bijdragen aan de omgeving. Het woord is afgeleid uit het Latijn van „missio”, wat voor zending staat.
In de literatuur voor strategisch management wordt aangegeven dat de missie informatie geeft over het huidige en toekomstige werkterrein van de organisatie,  in termen van producten, markten en geografisch werkgebied. Verder zou informatie moeten worden gegeven over de betekenis van de organisatie voor belanghebbenden, de zogenaamde stakeholders. Ook zouden de belangrijkste normen, waarden en overtuigingen (criteria) aan bod moeten komen alsook op hoog abstractieniveau de ambitie en intentie.

In het volgende plaatje zijn deze vijf elementen samengebracht rond de kern van de missie.

Missie: de kern en elementen

Figuur: de missie bestaat uit kern en vijf elementen

De essentie er uit halen

In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is het korte tijd populair geweest complete boekwerkjes uit te geven over de missie van een organisatie. Zelf kreeg ik in die tijd, ik werkte voor een groot adviesbureau, ook een dergelijk boekje uitgereikt. Een project van de maatschapvoorzitter zelf, waar veel tijd in is gaan zitten. Ik ben het vol interesse in gaan lezen, maar heb het nooit volledig uit gelezen. Het was allemaal mooi geformuleerd, maar het raakte me niet. En het was lastig de essentie er uit te halen.

En die essentie daar draait het nu juist om bij een missie: hoe raakt het in een paar woorden mensen. Op een manier dat ze het ook kunnen reproduceren. Mijn stelling is dan ook dat de essentie van een missie in minder dan vijf woorden kan worden weergegeven.

Voorbeelden van missies in essentie

Een paar voorbeelden van missies in essentie:

  • een deurwaarderskantoor: nakomen van afspraken;
  • een woningcorporatie: wonen op maat;
  • een ziekenhuis: leveren van hoogwaardige patiëntenzorg;
  • een sociale dienst: stimuleren van de zelfredzaamheid.

Wanneer ik nader inzoom op de gegeven voorbeelden vallen een paar zaken op:

  1. ieder missie zegt in de kern iets over zowel het bestaansrecht van de organisatie als ook over het effect op de belangrijkste groep stakeholders;
  2. de kern van iedere missie bestaat uit twee woorden: een werkwoord en een zelfstandig naamwoord. De essentie van een missie is derhalve in twee woorden weer te geven. De rest is aankleding.

Rode draad

Waarom is het benoemen van de essentie in een missie zo belangrijk? Omdat dit de kern is van de rode draad die terugkomt wat in alles wat er op volgt: het verwoorden van de visie, strategie, strategische doelstellingen, kernactiviteiten en acties. En dan helpt het wanneer iedere keer weer in een paar woorden kan worden teruggegrepen op het bestaansrecht van de organisatie.

Natuurlijk is het goed om de context waarin de missie is verwoord weer te geven. En in een strategisch plan mogen best de vijf eerder genoemde elementen uit de theorie worden weergegeven. Ook dat werkt verhelderend. Toch draait het uiteindelijk maar om één ding: hoe gaat een missie leven? Het gaat leven als het mensen raakt. En ze vervolgens in staat zijn de essentie in weinig woorden weer te geven. Twee woorden kunnen dan genoeg zijn.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Gemeenten, Performance Management, Strategie, Woningcorporaties | Tags , , , , , , , , , | 1 Reactie

Controller voorkom het Agnes Kant effect

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 22 maart 2010

Deze bijdrage gaat niet over Agnes Kant en ook niet over politiek. Wèl over de overeenkomsten tussen de onlangs uit de nationale politiek gestapte Kant en nog al wat controllers.

Wat zijn die overeenkomsten? Agnes is inhoudelijk sterk, gedreven, overtuigd van haar gelijk en binnen de kring van mensen die direct met haar te maken hebben wordt ze naar verluid zeer gewaardeerd als mens. Maar er kleven ook wat scherpe kantjes aan haar. Ze is niet in staat om haar boodschap overtuigend over de bühne te krijgen. En ook niet om soepel om te gaan met mensen buiten de eigen vertrouwde kring. Ze komt daardoor op de buitenwereld nogal hoekig en onbuigzaam over.

Zou Agnes wat meer kunnen variëren in haar communicatie, dan ontstaat er een heel ander beeld van haar, krijgen mensen meer sympathie en krijgt ze meer voor elkaar.

Zo vergaat het ook nogal wat controllers. Ze zijn soms wat onhandig in hun communicatie. Wat ook wel logisch is omdat de meeste bedrijfseconomische opleidingen zeer gericht zijn op de inhoud en minder op sociale vaardigheden. Die controllers weten inhoudelijk op hun vakgebied precies waar het omgaat en wat het beste is voor de organisatie. Omdat ze geen aansluiting hebben met collega’s van andere disciplines en het algemeen management komt hun boodschap echter niet over. En dat is jammer. Voor die controllers. Voor hun collega’s. En voor de hele organisatie. Want er zit veel meer in dan er nu uitkomt.

Gelukkig is daar wat aan te doen. In mijn coaching en trainingen help ik regelmatig controllers die vastlopen in hun communicatie. In korte tijd maken ze stuk voor stuk progressie en zie ik ze opbloeien. Dat begint met bewustwording van het effect van het eigen gedrag op anderen. Om daarna heel gericht aan de slag te gaan met andere stijlen dan de voorkeurstijl. Dat maakt die controllers veel effectiever. Hun collega’s zien ze meer staan en betrekken ze vaker in hun eigen werkzaamheden. En daardoor zitten die ook veel lekkerder in hun vel.

Had Agnes nu ook maar geweten dat dit soort vaardigheden ontwikkelbaar zijn, dan zat ze misschien nog in Den Haag.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Groei en ontwikkeling, Rol van de controller | Tags , , , , | Uw reactie is welkom

Hoe precies invulling te geven aan een strategiekaart?

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 4 maart 2010

In een vorig blogartikel heb ik al in het kort besproken wat de strategiekaart is. Naar aanleiding van een vraag die binnenkwam via de website van CFO Consult ga ik nader in op de vraag “Hoe precies kan ik invulling geven aan de strategiekaart?”

Uitgangspunten en hoofdlijnen

Uitgangspunt is dat de organisatie al een beeld heeft van de strategische richting en doelen. Is dit er niet dan zullen die eerst in kaart moeten worden gebracht.
De weg die doorlopen wordt werkt als een trechter en is weergegeven in de navolgende figuur. Met iedere stap wordt een niveau in abstractie afgedaald naar concretisering.

Van missie naar balanced scorecard in stappen

Figuur 1: van missie naar balanced scorecard in stappen

Met als basis de missie, de visie en waarden worden in een organisatie omgevings-, concurrentie en SWOT-analyses gemaakt. De leiding kiest op grond daarvan een strategie en formuleert strategische doelstellingen op hoofdniveau. Dit alles vormt de input voor een vervolgstap waarin strategiekaarten worden geformuleerd. Iedere strategiekaart bestaat uit een reeks van strategisch doelstellingen die met behulp van oorzaak-gevolg relaties met elkaar in verband worden gebracht. Bij iedere van deze doelstellingen worden één of meer prestatie-indicatoren geformuleerd. Deze prestatie-indicatoren vormen tezamen de strategische balanced scorecard. Daar op aansluitend kunnen nog operationele en/of individuele scorecards worden geformuleerd die aansluiten bij de verantwoordelijkheden van de betreffende units en individuen.

Stappenplan strategiekaart

Het stappenplan dat kan worden doorlopen is als volgt:

  1. Bevestig de missie, visie en waarden. Als het goed is zijn deze al in een voorgaand traject geformuleerd. Ik kom maar zelden tegen dat het management in staat is de kern van missie en visie vlot te formuleren. Om die reden alleen al is het belangrijk deze uitgangspunten nogmaals te bevestigen.
  2. Bevestig ook de strategie, de strategische doelstellingen op hoofdlijnen, de daarbij behorende SWOT- (sterkten, zwakten, kansen en bedreigen) en concurrentie-analyse, de kritieke succesfactoren en actualiseer deze eventueel.
  3. Formuleer de strategiekaarten in de vorm van strategische doelstellingen en oorzaak- en gevolg relaties.
  4. Werk bij iedere strategische doelstelling één of meer prestatie-indicatoren uit.
  5. Benoem bij iedere strategische doelstellingen en prestatie-indicator een verantwoordelijk functionaris. Dat wil zeggen iemand die aangesproken kan worden op het al dan niet uitvoeren van stappen om de doelstelling te behalen.
  6. Formuleer bij iedere doelstelling een eerste actie die ondernomen moet worden om de doelstelling te realiseren en leg ook bij iedere actie vast wie daar verantwoordelijk voor is.

Verbanden binnen de strategiekaart

Het hoogste niveau van de strategiekaart geeft de financiële prestaties aan. Het gaat om zogenaamde “lagging indicators”. Dat zijn indicatoren die achteraf, met enige vertraging, het succes van de organisatie aangeven.
Het niveau daaronder betreft de prestaties met betrekking tot de geselecteerde klantgroepen. Wordt daar goed op gepresteerd dan is dit de sleutel om vervolgens financiële prestaties te verbeteren.
Het presteren op het niveau van interne processen is een zogenaamde “leading indicator”. Goed presteren op dit niveau voorspelt daarop volgende verbeteringen op het niveau van het klant- en financieel perspectief.
Het presteren op het niveau van leren groeien beschrijft hoe immateriële activa op het niveau van personeel, informatie en organisatie bijdragen aan de realisatie van de strategie.

Een voorbeeld

Het eerder dit jaar in deze blog gebruikte (vereenvoudigde) voorbeeld van de strategiekaart van een logistieke dienstverlener (zie figuur 2) levert de volgende oorzaak en gevolg relaties op:

Voorbeeld strategiekaart

Figuur 2: voorbeeld strategiekaart logistieke dienstverlener

Om het bedrijfsresultaat te verbeteren (financieel perspectief) is het nodig om de klantloyaliteit te verhogen (klantperspectief). Om de klantloyaliteit te verhogen is het noodzakelijk de tijdigheid van leveren te verbeteren (klantperspectief). Om tijdig te kunnen leveren moeten de doorlooptijden worden beheerst en de kwaliteit van de logistieke processen verbeterd (interne processen perspectief). Om de logistieke prestaties te verbeteren moeten de logistieke competenties worden verbeterd (leren en groei-perspectief). Alle voorgaande doelstellingen hangen op logische wijze met elkaar samen. Zou er één worden weggelaten, dan is de logica weg en wordt het uiteindelijke strategische doel, het verbeteren van het bedrijfsresultaat, niet bereikt.

Tips voor het opstellen van strategiekaarten

  • Voer het proces van het definiëren van de strategiekaarten in de vorm van een strategische dialoog tussen de verantwoordelijke managers.
  • Werk altijd van boven naar beneden (wat is er nodig om op het onderliggende perspectief om de bovenliggende doelstelling te bereiken?)
  • Laat de deelnemers zelf de strategiekaarten aan elkaar presenteren om te toetsen of ze consistent zijn en inderdaad de strategie naar actie vertalen.
  • Zorg voor visualisering tijdens het overleg waarin de strategiekaarten tot stand komen. (Brown-papersessie of geschikte software inzetten).
  • Zorg dat deelnemers de strategiekaart in stappen zien ontstaan.
  • Geef de oorzaak- en gevolgrelaties met pijlen aan.
  • Maak uiteenlopende ideeën over bijvoorbeeld causale relaties bespreekbaar en leg deze discussie vast.
  • Het proces van het definiëren van strategiekaarten is niet voor stafmensen, maar juist bestemd voor het topmanagement dat richting moet geven aan de strategie. Zij zijn degenen die de strategiekaarten formuleren.
  • Laat de deelnemers van de strategiekaartsessie bevestigen dat het eindresultaat een groepsresultaat is.

Checks om de kwaliteit van de strategiekaart vast te stellen

  • Zijn de oorzaak-gevolg verbanden logisch?
  • Laat de strategiekaart een sluitend totaal beeld zien?
  • Is de strategie in concrete termen weergegeven?
  • Is de strategie met de kaart communiceerbaar?
  • Zijn de kritieke succesfactoren/doelstellingen scherp en eenduidig geformuleerd?
  • Biedt de strategiekaart de opstap naar meetbare indicatoren?
  • Wordt het onderliggende business model duidelijk aan de hand van de strategiekaart?
  • Zit er een duidelijke rode draad in de strategiekaart?

Wilt u in één dag leren werken met strategiekaart en balanced scorecard? Kom dan naar mijn training balanced scorecard.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (2)

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 13 januari 2010

In het vorige artikel is een eerste reden besproken waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard: ze hebben moeite met van abstract naar concreet te denken. Vandaag een andere belangrijke reden: het nakomen van afspraken wordt zichtbaar gemaakt en dus ook het functioneren van het management.

Transparant maken van het functioneren van het management

Wanneer een balanced scorecardproject goed wordt doorlopen worden per strategische doelstelling, prestatie-indicator en actie verantwoordelijke managers en uitvoerders benoemd. De balanced scorecard in combinatie met strategiekaarten is bedoeld om de rode draad in de uitvoering van de strategie te volgen en bij te sturen. Daarom staan er op strategisch niveau alleen die prestatie-indicatoren in die van doorslaggevend belang zijn voor de realisatie van de strategie.

Doelstellingen, prestatie-indicatoren en daar aan verbonden acties krijgen de naam toegekend van de persoon die er verantwoordelijk voor is. Voor doelstellingen en prestatie-indicatoren is dat altijd iemand in de hoogste managementlaag. Een belangrijk onderdeel in de ontwerpfase van een balanced scorecard project is dat deze managers die verantwoordelijkheid bevestigen.

Wanneer na verloop van een aantal maanden de eerste balanced scorecardrapportages het licht zien wordt zichtbaar welke managers presteren en welke niet. Eén of twee keer een reden bedenken waarom plannen en acties nog niet zijn uitgevoerd is niet zo moeilijk. Een derde of vierde keer wordt al lastiger omdat de realisatie van de strategie dan in gevaar komt.

Dan komt het aan op het leiderschap van de eindverantwoordelijk bestuurder. Spreekt hij de manager die wegduikt aan? Coacht hij hem? Doet hij dit in een tweegesprek of in een gezamenlijke vergadering van het managementteam of Raad van Bestuur?

Dit zijn beslissende momenten. Voor het succes van een balanced scorecardproject. Voor de geloofwaardigheid van het management. Voor de ontwikkeling van de managementcultuur. En daarmee ook voor het succes van de organisatie. Want alle excuses die worden gebruikt voor het niet uitvoeren van afspraken zijn uitingen van een onderliggende gedragspatronen. Patronen die staan voor het weglopen voor verantwoordelijkheid, elkaar de hand boven het hoofd houden en de aandacht teveel aan bijzaken besteden. Patronen die zich meestal al langere tijd manifesteren. En misschien wel de aanleiding waren om met de balanced scorecard aan de slag te gaan.

In organisaties die deze patronen doorbreken kan de balanced scorecard een belangrijk hulpmiddel worden om koers te houden, de organisatie te ontwikkelen en prestaties te verbeteren. Organisaties die hier niet toe in staat zijn haken teleurgesteld af. Dan ligt het aan het concept. Dat niet bij hen past. En het management gaat dan over tot de orde van de dag. Om enige tijd later een ander initiatief te omarmen. Zonder dat er ook dan daadwerkelijk iets verandert.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , , , | Uw reactie is welkom

Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (1)

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 4 januari 2010

Niet iedere manager is gecharmeerd van de balanced scorecard. De volgende situaties ben ik meerdere malen tegen gekomen:

  1. vooral in kleinere en middelgrote organisaties functioneren managers die niet goed in staat zijn om van abstract naar concreet (en/of andersom) te denken;
  2. wanneer de balanced scorecard consequent wordt gebruikt maakt het zichtbaar welke managers hun afspraken niet nakomen.

In de blog van vandaag ga ik in op de eerste situatie. De tweede bespreek in een vervolgblog volgende week.

Niet goed van abstract naar concreet kunnen denken

De kracht van de balanced scorecard en het daaraan verwante concept van de strategiekaart is dat het de strategie vertaalt naar concrete acties. Een beweging van abstract naar specifiek. De strategie is op hoofdlijnen en in de vorm van doelstellingen geformuleerd. Het liefst SMART (specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, realistische en tijdgebonden), want dan krijgt de strategie richting en houvast. Toch zegt dit nog niets over de wijze waarop invulling zal worden gegeven aan de strategie. Daar helpen zogenaamde strategiekaarten bij. Strategiekaarten zijn, zoals Kaplan en Norton, de ontwikkelaars van dit concept formuleerden: “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“. Een voorbeeld van dergelijke visuele presentatie is het volgende schema weergegeven. Wil je daarmee goed kunnen werken dan is een vorm van abstract denken een vereiste.

Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)

Figuur 1: voorbeeld van een strategiekaart (logistieke dienstverlener)

Wat is nu het probleem dat ik vooral in kleinere en middelgrote organisaties tegenkom? Daar werken vaak managers die met een sterk operationele inslag. Ze zijn met de organisatie meegegroeid en zijn gefixeerd op het doen. In de meeste managementteams waarmee ik de afgelopen jaren heb gewerkt zit er wel één tussen. Een manager die diep in zijn hart een hekel heeft workshops en heisessies. Omdat hij of zij dan ‘verplicht’ mee moet doen. En zijn of haar veilige operationele denken moet loslaten. Vaak kijkt deze manager tijdens een workshop eerst eens de kat uit te boom, gaat in op allerhande aan de praktijk gerelateerde details, of bemoeit zich alleen met randzaken. De kern is dat hij of zij nooit geleerd heeft vanuit een abstract niveau naar concreet toe te werken en/of andersom. Iets wat overigens met wat oefening voor iedereen te leren is. Soms lukt het tijdens een workshop de manager er bij te trekken. Soms is er de ruimte om buiten de sessie één op één in de vorm van een coachingsgesprek hier aan te werken. En meestal heeft de betrokken manager er daarna veel plezier van in zijn werk. Alleen al omdat hij dat beter mee kan komen in managementteam-vergaderingen. En soms ook werkt het niet. Dan ontkent de betrokkene ‘het probleem’. Dan ligt het aan het concept (“waardeloos”), de adviseur (“heb je niets aan”) of de baas (“begrijpt me niet”). In ieder geval ligt het niet aan hem of haar. Het zal niet de eerste keer zijn dat wanneer ik na een jaar terug kom, die persoon dan is vertrokken. Omdat hij of zij niet meer meekomt met de professionaliseringslag die de organisatie maakt. Of dat er niet meer wordt gewerkt met de balanced scorecard. En dat heeft dan te maken met de reden die in de volgende blog wordt besproken.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Balanced scorecard, Performance Management | Tags , , , , , | Uw reactie is welkom

De onzin van de Krikke-norm

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 18 december 2009

Politici en aankomende verkiezingen, dat is wachten op proefballonnetjes. Deze week was er weer één. De techniek is beproefd: neem een onderwerp dat in de belangstelling staat van het grote publiek. Schaal het naar je eigen omgeving. Maak het vooral niet te genuanceerd en geef er een pakkende titel aan. Schrijf een persbericht en stuur dat naar lokale en landelijke media. Succes verzekerd!

En zo was daar deze week opeens de Krikke-norm. Naar analogie van de Balkenende-norm. Het CDA in Arnhem meent dat niemand in de gemeente of bij instellingen die subsidie-ontvangen meer mag verdienen dan burgemeester Krikke. Niemand! Geen ambtenaar en dus ook geen “externe ambtenaar”, zoals ingehuurde krachten blijkbaar in Arnhem worden genoemd. Een journalist vroeg de fractieleider van het CDA waarom de burgemeester als norm zou moeten dienen. Het antwoord kwam er op neer dat we dat nu eenmaal zo in Nederland hebben afgesproken. Dat de burgemeester de hoogste in hiërarchie is en daarom ook het meeste zou moeten verdienen.

Ik ben benieuwd hoe ze dat in Arnhem willen gaan vormgeven. Gaat het om een absoluut bedrag of een omgerekend uurtarief? Dat kan nog leuk worden.
Het blijkt dat de burgemeester, overigens van VVD-huize, ongeveer € 137.000 per jaar verdient, exclusief nog wat onkostenvergoedingen. Zo’n burgemeester kost de gemeente in werkelijkheid natuurlijk veel meer. Ga maar na: pensioen, verzekeringen, een riante kamer, ondersteuning van een secretariaat en een staf, waarschijnlijk al dan niet gedeeld een dienstauto met chauffeur en ga zo nog maar even door. Laten we het voorzichtig zijn en het er op houden dat de burgemeester Arnhem jaarlijks zo’n € 200.000 kost. En laten we ook heel voorzichtig zijn met het aantal productieve uren. Gemeenten reken meestal met zo’n 1400 – 1450 productieve uren voor een voltijds medewerker. De burgemeester maakt natuurlijk veel meer uren, toch houden we het er op dat ze daarvan 1400 uur besteedt aan direct productief werk. Dat komt dan neer op een uurtarief van € 200.000 gedeeld door 1400 uur is afgerond naar boven € 143,- per uur.

Niemand, intern of extern, mag de gemeente meer kosten dan de burgemeester is de stelling. Als je een contract afsluit, zorg je er dus als externe partij voor dat het voor minder dan € 137.000 is. Dan is het altijd goed. Ongeacht het tarief. Of is het uurtarief van € 143,- de norm? Als dat zo is, dan kunnen de externe accountant, de fiscalist, de advocaat en aanverwanten het wel vergeten. Die hebben meestal een hoger tarief, zeker als het om partners of experts gaat. En die worden ingehuurd omdat de gemeente de kennis, vaardigheden of capaciteit niet in huis heeft. Hoe zouden ze dat gaan opvangen in Arnhem? Eigen medewerkers op cursus sturen zodat ze het zelf kunnen? Dan duurt het nog wel een paar jaar voor die kennis in huis is en wordt het een heel dure grap. Stel je eens voor: alle besluiten die moeten worden genomen zonder de van buiten geleverde expertise. En de missers die daar het gevolg van zijn.
Stel nu eens dat het wel lukt de kennis in eigen huis te halen, hoeveel werk is er dan voor deze mensen? En hoe lang duurt het voordat ze weg zijn omdat er onvoldoende werk is om die kennis in kwijt te kunnen?

De fractieleider van het CDA in Arnhem is zelf een ondernemer. Omdat er ‘bezuinigd’ moet worden wil ze naar de kosten en de daar achter liggende “structuren” kijken. Maar een ondernemer kijkt toch naar het totaalplaatje? Vanuit dat perspectief is de vraag in eerste instantie welke waarde er staat tegenover de kosten van inhuur. Een gemeente huurt toch niet zomaar iemand in? Daar staat een probleem tegenover. Er is namelijk iemand ziek, de kennis is niet in huis of de specifieke vaardigheden zijn niet beschikbaar, om maar eens een paar veelvoorkomende redenen te noemen. Om dit probleem op te lossen wordt er iemand ingehuurd. En levert die niet voldoende waarde voor het geld dan vertrekt hij of zij weer. Dan wordt het contract beëindigd.

Van iedereen die kiest voor een dienstverband bij een publieke organisatie mag een zekere terughoudendheid ten opzichte van de hoogte van de beloning verwacht worden. En daar staat ook wel iets tegenover. In de regel betaalt de overheid goed, zeker als daar alle zekerheden in worden meegenomen als rechtspositie, wachtgeldregelingen, pensioenen et cetera. Worden externen ingehuurd dan gaan de regels van de markt gelden. Dan is het een kwestie van vraag en aanbod. En voor een schaars goed moet nu eenmaal meer worden betaald dan voor een goed wat er in overvloed is. Dat geldt ook voor diensten en dus voor de inhuur van expertise en vaardigheden. Iedereen kan op zijn vingers natellen dat een ondernemer niet alleen zijn directe (loon)kosten wil goedmaken, maar ook zijn auto, kantoor, verzekeringen, pensioen incalculeert. Daarmee hebben we de kostenkant in beeld en het minimum wat moet worden terugverdient. De prijs, het tarief dat in rekening wordt gebracht, ligt daar in de regel boven. Daar zit nog een winstcomponent in om het ondernemersrisico te dekken. Vraag en aanbod en het onderhandelingsproces bepalen uiteindelijk de contractprijs.

De vraag die maar heel weinig wordt gesteld en waar het uiteindelijk wel om draait, is welke waarde iemand die voor de gemeente werkt precies oplevert. Een externe inhuren die minder oplevert dan hij kost? Ik zou er snel mee stoppen.

Bezuinigen door alleen op de kostenkant te letten zou wel eens heel kortzichtig kunnen zijn en averechts werken. Als je minder geld te besteden hebt, kun je veel beter nadenken over de vraag welke gemeentelijke programma’s en taken absoluut noodzakelijk zijn en hoe je die efficiënt en effectief kunt uitvoeren. Daar zit de “winst”. Dat betekent schrappen wat niet nodig is en geen waarde toevoegt. Dat is vooral een politiek vraagstuk. En wat je wel doet zo organiseren dat het voor de laagste kosten wordt uitgevoerd die horen bij de gewenste kwaliteit. Dat vraagstuk ligt vooral bij de ambtenaren. Het is verstandig in zo’n exercitie het totaalplaatje mee te nemen. Dus naast de kosten ook de opbrengsten. En dit vertalen in de waarde voor de burger, zodat het de burger duidelijk wordt dat de gemeente niet alleen geld kost maar ook waarde toevoegt. Want zonder gemeente is geen bijstandsuitkering, geen WMO, geen vuilnisophaal, geen paspoort en ga zo nog maar even door.

Als de politiek in Arnhem dit verhaal niet begrijpt wil ik het wel komen uitleggen. Ik zal er eens over nadenken of dat voor een uurtarief binnen de Krikke-norm kan.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Kostenmanagement, Performance Management | Tags , , , | Uw reactie is welkom

Wie is Paul de Blot

Door Gert van den Burg | Gepubliceerd: 18 december 2009

Op mijn artikel over business spiritualiteit kreeg ik verschillende reacties. Het blijkt dat sommigen niet weten wie Paul de Blot is. Wie hij is en waar hij voor staat wordt duidelijk als je het bijgevoegde filmpje bekijkt. Zorg wel dat je een uur de tijd hebt. Want zo lang duurt het. Beslist de moeite waard.

Met dank aan Frank Bruining die eerder deze video op zijn blog in een artikel over business spiritualiteit publiceerde.

Paul de Blot @ MKB Krachtcentrale from punkmedia on Vimeo.

Gerelateerde berichten:

Gepubliceerd in Business spiritualiteit | Tags , | Uw reactie is welkom
View in: Mobile | Standard