Hoe precies invulling te geven aan een strategiekaart?

In een vorig blogartikel heb ik al in het kort besproken wat de strategiekaart is. Naar aanleiding van een vraag die binnenkwam via de website van CFO Consult ga ik nader in op de vraag “Hoe precies kan ik invulling geven aan de strategiekaart?”

Uitgangspunten en hoofdlijnen

Uitgangspunt is dat de organisatie al een beeld heeft van de strategische richting en doelen. Is dit er niet dan zullen die eerst in kaart moeten worden gebracht.
De weg die doorlopen wordt werkt als een trechter en is weergegeven in de navolgende figuur. Met iedere stap wordt een niveau in abstractie afgedaald naar concretisering.

Figuur 1: van missie naar balanced scorecard in stappen

Met als basis de missie, de visie en waarden worden in een organisatie omgevings-, concurrentie en SWOT-analyses gemaakt. De leiding kiest op grond daarvan een strategie en formuleert strategische doelstellingen op hoofdniveau. Dit alles vormt de input voor een vervolgstap waarin strategiekaarten worden geformuleerd. Iedere strategiekaart bestaat uit een reeks van strategisch doelstellingen die met behulp van oorzaak-gevolg relaties met elkaar in verband worden gebracht. Bij iedere van deze doelstellingen worden één of meer prestatie-indicatoren geformuleerd. Deze prestatie-indicatoren vormen tezamen de strategische balanced scorecard. Daar op aansluitend kunnen nog operationele en/of individuele scorecards worden geformuleerd die aansluiten bij de verantwoordelijkheden van de betreffende units en individuen.

Stappenplan strategiekaart

Het stappenplan dat kan worden doorlopen is als volgt:

1. Bevestig de missie, visie en waarden. Als het goed is zijn deze al in een voorgaand traject geformuleerd. Ik kom maar zelden tegen dat het management in staat is de kern van missie en visie vlot te formuleren. Om die reden alleen al is het belangrijk deze uitgangspunten nogmaals te bevestigen.
2. Bevestig ook de strategie, de strategische doelstellingen op hoofdlijnen, de daarbij behorende SWOT- (sterkten, zwakten, kansen en bedreigen) en concurrentie-analyse, de kritieke succesfactoren en actualiseer deze eventueel.
3. Formuleer de strategiekaarten in de vorm van strategische doelstellingen en oorzaak- en gevolg relaties.
4. Werk bij iedere strategische doelstelling één of meer prestatie-indicatoren uit.
5. Benoem bij iedere strategische doelstellingen en prestatie-indicator een verantwoordelijk functionaris. Dat wil zeggen iemand die aangesproken kan worden op het al dan niet uitvoeren van stappen om de doelstelling te behalen.
6. Formuleer bij iedere doelstelling een eerste actie die ondernomen moet worden om de doelstelling te realiseren en leg ook bij iedere actie vast wie daar verantwoordelijk voor is.

Verbanden binnen de strategiekaart

Het hoogste niveau van de strategiekaart geeft de financiële prestaties aan. Het gaat om zogenaamde “lagging indicators”. Dat zijn indicatoren die achteraf, met enige vertraging, het succes van de organisatie aangeven.
Het niveau daaronder betreft de prestaties met betrekking tot de geselecteerde klantgroepen. Wordt daar goed op gepresteerd dan is dit de sleutel om vervolgens financiële prestaties te verbeteren.
Het presteren op het niveau van interne processen is een zogenaamde “leading indicator”. Goed presteren op dit niveau voorspelt daarop volgende verbeteringen op het niveau van het klant- en financieel perspectief.
Het presteren op het niveau van leren groeien beschrijft hoe immateriële activa op het niveau van personeel, informatie en organisatie bijdragen aan de realisatie van de strategie.

Een voorbeeld

Het eerder dit jaar in deze blog gebruikte (vereenvoudigde) voorbeeld van de strategiekaart van een logistieke dienstverlener (zie figuur 2) levert de volgende oorzaak en gevolg relaties op:

Figuur 2: voorbeeld strategiekaart logistieke dienstverlener

Om het bedrijfsresultaat te verbeteren (financieel perspectief) is het nodig om de klantloyaliteit te verhogen (klantperspectief). Om de klantloyaliteit te verhogen is het noodzakelijk de tijdigheid van leveren te verbeteren (klantperspectief). Om tijdig te kunnen leveren moeten de doorlooptijden worden beheerst en de kwaliteit van de logistieke processen verbeterd (interne processen perspectief). Om de logistieke prestaties te verbeteren moeten de logistieke competenties worden verbeterd (leren en groei-perspectief). Alle voorgaande doelstellingen hangen op logische wijze met elkaar samen. Zou er één worden weggelaten, dan is de logica weg en wordt het uiteindelijke strategische doel, het verbeteren van het bedrijfsresultaat, niet bereikt.

Tips voor het opstellen van strategiekaarten

• Voer het proces van het definiëren van de strategiekaarten in de vorm van een strategische dialoog tussen de verantwoordelijke managers.
• Werk altijd van boven naar beneden (wat is er nodig om op het onderliggende perspectief om de bovenliggende doelstelling te bereiken?)
• Laat de deelnemers zelf de strategiekaarten aan elkaar presenteren om te toetsen of ze consistent zijn en inderdaad de strategie naar actie vertalen.
• Zorg voor visualisering tijdens het overleg waarin de strategiekaarten tot stand komen. (Brown-papersessie of geschikte software inzetten).
• Zorg dat deelnemers de strategiekaart in stappen zien ontstaan.
• Geef de oorzaak- en gevolgrelaties met pijlen aan.
• Maak uiteenlopende ideeën over bijvoorbeeld causale relaties bespreekbaar en leg deze discussie vast.
• Het proces van het definiëren van strategiekaarten is niet voor stafmensen, maar juist bestemd voor het topmanagement dat richting moet geven aan de strategie. Zij zijn degenen die de strategiekaarten formuleren.
• Laat de deelnemers van de strategiekaartsessie bevestigen dat het eindresultaat een groepsresultaat is.

Checks om de kwaliteit van de strategiekaart vast te stellen

• Zijn de oorzaak-gevolg verbanden logisch?
• Laat de strategiekaart een sluitend totaal beeld zien?
• Is de strategie in concrete termen weergegeven?
• Is de strategie met de kaart communiceerbaar?
• Zijn de kritieke succesfactoren/doelstellingen scherp en eenduidig geformuleerd?
• Biedt de strategiekaart de opstap naar meetbare indicatoren?
• Wordt het onderliggende business model duidelijk aan de hand van de strategiekaart?
• Zit er een duidelijke rode draad in de strategiekaart?

Wilt u in één dag leren werken met strategiekaart en balanced scorecard? Kom dan naar mijn training balanced scorecard.

Gerelateerde berichten:

• Acht veelgemaakte fouten met de balanced scorecard
• Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (2)
• De toegevoegde waarde van een strategiekaart
• Waarom managers soms moeite hebben met de balanced scorecard (1)
• Boekbespreking “een gouden kans” van Guust Verpaalen