De Balanced Scorecard is zowel een instrument om prestaties te sturen en te beheersen als een methode die helpt om de strategie om te zetten in doelgerichte actie.
Er zijn verschillende routes om een balanced scorecard samen te stellen. In dit artikel geef ik je een stappenplan dat zich in de praktijk heeft bewezen.
De 7 stappen
Fase 1: Voorbereiden
1. bevestig de missie en visie
2. valideer de strategie
3. breng het bedrijfsmodel in kaart
Fase 2: Ontwerpen
4. ontwerp een strategiekaart
5. benoem prestatie-indicatoren, normen en acties
6. ontwikkel de balanced scorecard rapportage
Fase 3: invoeren
7. introduceer de balanced scorecard in de organisatie
Stap 1: bevestig missie en visie
Als eerste stap is het belangrijk om het DNA van de organisatie waar je een balanced voor ontwikkelt te doorgronden. Je moet inzicht krijgen in context, achtergronden en historie. Twee belangrijke hulpmiddelen daarbij zijn de missie en visie.
De missie in de context van strategie geeft het bestaansrecht van een organisatie weer. In de loop van de tijd, soms wel tientallen jaren, blijft de missie gelijk. Alleen worden er afhankelijk van de tijdgeest en de mensen die aan het roer staan andere woorden gehanteerd om ongeveer hetzelfde uit te drukken. Het is de kunst om de missie samen te vatten in zo weinig mogelijk woorden, zodat de essentie overblijft. Lees in dit artikel hoe je die essentie terug brengt tot slechts twee woorden.
Een visie geeft antwoord op de vraag: ‘hoe zien wij onszelf in de toekomst’. Afhankelijk van de omstandigheden kan dat een toekomst over drie tot vijf jaar of soms zelfs nog verder weg zijn. Het is de kunst om datgene wat misschien nog vaag en ver weg is toch onder woorden te brengen. Die woorden schetsen dan een beeld van samenwerkingspartners, klanten, (soorten van) producten en diensten in de toekomst. Een visie heeft tot doel richting te geven en te inspireren.
Stap 2: valideer de strategie
Hoewel de visie richting geeft is deze nog niet concreet genoeg om er mee te kunnen werken. Daarom formuleren organisaties een strategie. De strategie is het stappenplan om de visie in een periode van 3 tot 5 jaar te realiseren. In dat stappenplan wordt vastgelegd welke middelen met welke prioriteiten zullen worden ingezet om strategische doelen te bereiken.
Bijna altijd wordt de strategie vastgelegd in een formeel document. Dat krijgt de naam ‘strategisch plan’, ‘ondernemingsplan’ of een andere variant. In een dergelijk document is vaak ook vastgelegd op welke analyses het stappenplan is gebaseerd. Die analyses gaan bijvoorbeeld over de eigen sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen in de buitenwereld (SWOT-analyse), de marktpositie, concurrentieposities, economische en politieke ontwikkelingen.
Kennis nemen van die analyses en de gedachtegang achter de strategie is belangrijk om de stappen vier tot en met zes correct uit te voeren.
Ga in gesprek met de leiding van de organisatie om vast te stellen of de geformuleerde strategie nog steeds geldig is. Noteer nieuwe inzichten en ontwikkelingen en neem die mee naar stap 4.
Stap 3: breng het bedrijfsmodel in kaart
Nu je helder op het netvlies hebt wat de richting van de organisatie is voor de komende jaren en waarop dat is gestoeld is de volgende vraag: ‘waar gaat de organisatie geld mee verdienen?’
Wat precies is het verdienmodel dat zorgt voor continuïteit? En past dat model nog wel bij de ontwikkelingen die zijn voorzien in de strategische analyse?
Past het bijvoorbeeld nog wel producten af te zetten via detailhandel, of moet meer worden ingezet op internet? En wat betekent dat voor de strategie? Wat zijn de zwakke punten daar in ?
Het invullen van de negen bouwstenen van het business model canvas is een hulpmiddel dat snel inzicht geeft in de sterke en zwakke punten van het huidige verdienmodel en helpt om nieuwe varianten te bedenken.
Overigens is inzicht in het verdienmodel niet alleen belangrijk voor het bedrijfsleven. Ook binnen de overheid en non-profit organisaties kan een business model toegevoegde waarde hebben.
Bijvoorbeeld om de waarde die een organisatie heeft voor stakeholders in kaart te brengen. Of om inzicht te krijgen op welke alternatieve wijzen geld kan worden gegenereerd nu de bezuinigingen bestaande geldstromen doen opdrogen.
Stap 4: ontwerp een strategiekaart
Na al deze voorbereidende stappen heb je genoeg kennis van de organisatie om concreet te worden en een zogenaamde strategiekaart op te stellen.
Een strategiekaart is “een visuele representatie van de oorzaak-en-gevolg relaties tussen de componenten van een strategie“. Elke component geeft een strategische doelstelling weer.
In de regel staan er niet meer dan 20 tot 30 strategische doelstellingen in een kaart, die zijn gegroepeerd in twee of drie thema’s.
Deze kaart is het spoorboekje voor management en medewerkers om de strategie te realiseren en er over te communiceren. Zonder dit instrument is het niet mogelijk een goede balanced scorecard te maken.
Het samenstellen van de strategiekaart is een proces wat wordt uitgevoerd door het verantwoordelijk management, vaak ondersteund door een procesbegeleider die de juiste vragen stelt.
Bij het opstellen van de strategiekaart komen onvolkomenheden in de strategie en business model aan de orde en worden deze aangescherpt.
Dat die onvolkomenheden er zijn is niet erg en ook logisch omdat de ontwikkelingen in de markt en buitenwereld steeds sneller gaan.
De strategiekaart is een dynamisch instrument. Je kunt het één of twee keer per jaar aanpassen als omstandigheden wijzigen of doelstellingen zijn bereikt.
Stap 5: benoem prestatie-indicatoren, normen en acties
Nu de strategische doelstellingen bekend zijn, is de volgende stap deze te vertalen naar prestatie-indicatoren. In elke project blijkt het iedere keer weer een kunst om voor alle strategische doelstelling precies die indicatoren te bedenken die meten waar het om gaat.
Bij elke indicator stel je een richtwaarde of norm vast die aangeeft of de ontwikkeling de gewenste kant op gaat. Tot slot is het belangrijk bij elke strategische doelstelling één of meer acties met afloopdatum vast te leggen die er voor zorgen dat er daadwerkelijk wordt gewerkt aan strategie-realisatie.
Besef dat het definiëren van een prestatie-indicator geen eenmalig karwei is. Soms zijn in verschillende fasen waarin een doelstelling wordt gevolgd andere indicatoren nodig. Wanneer een competentie moet worden ontwikkeld kan bijvoorbeeld in een eerste fase worden gevolgd of alle betrokkenen een training hebben gevolgd en in een latere fase of het beoogde ontwikkelniveau is bereikt.
De vraag die iedere keer weer helpt om vast te stellen of de juiste prestatie-indicator wordt gehanteerd is: “Past wat je meet nog wel bij wat je wilt bereiken?”
Stap 6: ontwikkel de balanced scorecard rapportage
Met het vaststellen van de prestatie-indicatoren, normen en acties zijn de laatste ingrediënten van de balanced scorecard bekend. De balanced scorecard kent van oorsprong vier perspectieven: ‘financieel’, ‘klant’, ‘interne processen’ en ‘leren & groeien’.
Het verdient aanbeveling de rapportage in te richten volgens de thema’s zoals die zijn onderscheiden in de strategiekaart. Presenteer binnen die thema’s de perspectieven en de logische samenhang van de doelstellingen in de vorm van de oorzaak en gevolg relaties.
Het ontwerp van de rapportage is maatwerk waarbij een aantal keuzes gemaakt moeten worden:
• de frequentie van rapporteren;
• integratie met overige managementrapportage’s;
• de technische omgeving waarin de rapportage wordt ingericht.
De hiervoor genoemde keuzes moeten er voor zorgen dat er een evenwichtige en toegankelijke rapportage ligt die het management uitnodigt en uitdaagt om te sturen en zich te verantwoorden.
Stap 7: introduceer de balanced scorecard in de organisatie
Stap 7 zorgt er voor dat de organisatie met de balanced scorecard gaat werken en begint al vlak na de start van het balanced scorecard project.
Waar de vorige stappen elkaar in de tijd opvolgen, loopt stap 7 parallel met de stappen 1 tot en met 6. Het gaat er om draagvlak te creëren om echt met de strategiekaart en balanced scorecard aan de slag te gaan.
Belangrijk is dat alle betrokkenen begrijpen wat er in de strategiekaart staat, hoe deze werkt en hoe deze tot stand is gekomen.
Een andere belangrijke stap is dat de betrokken managers verantwoordelijkheid accepteren voor hun eigen strategische doelstellingen en samenwerking zoeken om collega’s te steunen bij het realiseren van hun of gezamenlijke doelstellingen.
Leren sturen en verbeteren gaat niet vanzelf. Daarom is het essentieel dat de tijd wordt genomen om met de balanced scorecard te leren werken. Hiervoor kan coaching en training worden ingezet. Management teams zullen zelf tijd moeten inruimen om met de methode te leren werken. En daar in gecoacht en getraind worden. Het loont de moeite. Want een goede strategiekaart en balanced scorecard zijn onmisbare instrumenten om de strategie te realiseren.
Wil je reageren op dit artikel? Dat kan hieronder.
Is er een onderwerp op het gebied van business control of performance management waar je meer over wil weten? Mail het me, misschien wijd ik er dan een volgend artikel aan.
