Grote voordelen van het werken met de strategiekaart en de balanced scorecard zijn dat het focus geeft, helder maakt wat de ondernemingsdoelstellingen en prestaties zijn en welke managers hun afspraken nakomen.
Niet iedere manager is gecharmeerd van het balanced scorecard-concept. Sommigen vertonen weerstand wat zich zelfs uit in sabotagegedrag.
In dit artikel volgen twee voorbeelden daarvan en suggesties hoe daar mee om te gaan.
“Vertel maar wat mijn doelstellingen zijn, dan weet ik waar ik aan toe ben”
Deze situatie speelt in een organisatie die al eerder met de balanced scorecard heeft gewerkt. De vorige keer was het een hele klus om de strategiekaart, balanced scorecard en prestatie-indicatoren te definiëren en operationeel te krijgen. Toen er eenmaal mee werd gewerkt, kwam aan het licht dat de doelstellingen niet zouden worden gehaald en dat de oorzaak daarvan lag bij twee managers. Die vertrokken uiteindelijk en werden vervangen. De balanced scorecard was intussen op een zijspoor beland.
Na verloop van tijd werd een nieuw ondernemingsplan ontwikkeld en in het verlengde daarvan een nieuwe strategiekaart en balanced scorecard. Eén van de managers die was gebleven geloofde het wel. Hij had er geen behoefte aan opnieuw betrokken te worden bij het samenstellen van strategiekaart. De vorige ervaringen lagen nog vers in zijn geheugen. En om nu weer tijd te stoppen in de ontwikkeling. Hij kon zijn tijd wel beter gebruiken. De bestuurder van de organisatie stemde daarmee in. Tegen de controller die verantwoordelijk was voor het balanced scorecardproject zei de manager: “Vertel maar wat mijn doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn, dan weet ik waar ik aan toe ben en ga ik er mee aan de slag. Nee de rest van de strategiekaart hoef ik niet te kennen.”
Commentaar:
De manager had een negatieve ervaring en heeft blijkbaar weinig vertrouwen dat het project dit keer wel van de grond komt. Hij zorgt wel voor zijn eigen toko. De controller kan hoog en laag springen, enthousiast krijgt hij de manager niet.
De enige die hier wat aan kan doen is de bestuurder. Die is verantwoordelijk voor de realisatie van de strategie en de samenwerking tussen de managers die aan hem rapporteren. De betrokkenheid van het gehele management bij de strategiekaart is een vereiste en om die reden had de bestuurder er nooit mee mogen instemmen dat de manager niet betrokken was bij het definiëren van de strategiekaart. De bestuurder zal in dit geval zijn verantwoordelijkheid moeten nemen en aan de manager uitleggen waarom hij verwacht dat de manager de integrale strategiekaart begrijpt en omarmt. Daarin staat namelijk de essentie van de strategie weergegeven. En de samenhang met de andere doelstellingen waarvoor collega’s verantwoordelijk zijn. Deze organisatie kan de strategie alleen succesvol realiseren wanneer het gezamenlijke management de realisatie van de doelstellingen volgt, elkaar ondersteunt en aanspreekt. Wanneer een manager uitspreekt dat hij alleen zijn eigen doelstellingen en indicatoren wil kennen is dat een aanwijzing dat hij alleen met zijn eigen organisatie-onderdeel bezig is. De teamprestatie interesseert hem niet. Het komt hier dus aan op het leiderschap van de bestuurder.
“Ik ben goed bezig, het komt wel goed”
Het volgende verhaal speelt zich af in een organisatie die voor het eerst met een strategiekaart en balanced scorecard werkt. Nog niet alle prestatie-indicatoren zijn scherp gedefinieerd of kunnen worden gemeten. Wel wordt na verloop van tijd duidelijk dat enkele kritische projecten achter blijven bij de tijdsplanning. Voor deze kritische projecten is één manager verantwoordelijk. Bij bespreking in het managementteam maakt hij steevast een opmerking die neerkomt op “mijn mensen en ik zijn goed bezig, het komt wel goed”. De bestuurder maakt zich zorgen. Wanneer hij de strategiekaart erbij pakt ziet hij dat bovenliggende doelstellingen in gevaar komen omdat de kritische projecten keer op keer de mijlpalen niet halen. En als de bovenliggende klant- en financiële doelstellingen niet worden gehaald dan komt de positie van de directeur zelf in gevaar. Hij heeft zijn lot richting de Raad van Commissarissen aan de realisatie van de strategie verbonden. Wat nu?
Commentaar:
Het is nu tijd om in te grijpen. Duidelijk is dat de manager die verantwoordelijk is voor de kritische projecten ontkent dat hij een probleem heeft. Ondanks herhaalde confrontaties blijft hij roepen dat het wel goed komt. De bestuurder ziet dat anders. Hij heeft verschillende opties: de manager vervangen, hem intensief (laten) coachen en/of zorgen voor extra ondersteuning. Het belangrijkste is bij de betrokken manager tussen de oren krijgen wat de gevolgen zijn van het niet tijdig opleveren van de projecten. Dat is in dit geval niet zo moeilijk. Deze manager kent de strategiekaart tot in detail omdat hij verantwoordelijk was het tot stand komen er van. Na een emotioneel overleg, waarin de bestuurder de manager een analyse laat maken aan de hand van de oorzaak-gevolg relaties binnen de strategiekaart komt de manager tot de conclusie dat hij zelf het knelpunt vormt voor de realisatie van de strategie. Met moeite stapt hij over zijn trots heen en erkent dat hij hulp nodig heeft. Op korte termijn start hij een coachingstraject waarin hij leert focus te houden en prioriteiten te stellen. Tijdelijk krijgt hij extra capaciteit ter beschikking om de kritische projecten op stoom te brengen. De bestuurder verhoogt de frequentie van de bilaterale gesprekken met de manager en laat zich wekelijks informeren over de projectvoortgang.
Dit artikel beschrijft helder de kloof die tussen de theorie en de praktijk bestaat. Ieder bedrijf die een dergelijk traject opstart, doet er goed aan om punten van weerstand te inventariseren. Valkuilen zijn negatieve ervaringen met eerdere gestrande projecten en wispelturig management. Goede coaching kan helpen, zowel voor de bestuurder als voor de manager.