De strategiekaart is een krachtig instrument. In één oogopslag zie je wat er moet gebeuren om de strategie van een organisatie te realiseren. Het concept van de strategiekaart lijkt eenvoudig. Toch is het correct ontwikkelen van een goede strategiekaart geen sinecure. Dat blijkt iedere keer weer wanneer ik cursisten vraag een strategiekaart voor hun eigen organisatie uit te werken.
In het artikel van vandaag behandel ik de 5 meest voorkomende valkuilen bij het opstellen van een strategie kaart.
Deze valkuilen zijn:
- De doelstellingen zijn niet specifiek genoeg
- De doelstelling is eigenlijk een actie
- Teveel oorzaak- en gevolgrelaties (teveel pijlen)
- Geen oorzaak- en gevolgrelaties (te weinig pijlen)
- Geen focus
Figuur 1: strategiekaart met valkuilen
Figuur 2: Strategiekaart SW, thema intensiveren werkgeversbenadering
Beide uitwerkingen betreffen het strategisch thema 'Intensiveren werkgeversbenadering' van een Sociale Werkvoorziening.
Dit voorbeeld gebruik ik momenteel in de leergang Strategisch Financieel Management die ik in opdracht van Divosa heb ontwikkeld.
Achtergrond
De budgetten voor Sociale Diensten en Sociale Werkvoorzieningen staan onder druk. Dat betekent dat deze organisaties nog meer hun best moeten doen om mensen met een arbeidshandicap tegen aanvaardbare kosten aan het werk te houden.
In plaats van de beschutte omgeving van de sociale werkvoorziening zullen arbeidsgehandicapten in de komende jaren steeds meer bij ‘gewone’ bedrijven en instellingen aan de slag moeten.
Om dat te ondersteunen heeft het kabinet Rutte - Asscher aangekondigd dat bedrijven met meer dan 25 werknemers na 2015 een verplicht quotum arbeidsgehandicapten in dienst moeten nemen. Dit zal echter niet vanzelf gaan en vraagt om een gerichte aanpak door Sociale Werkvoorzieningen en gemeentes. Bijvoorbeeld door regionale werkgevers intensiever te benaderen.
Wat speelt er per valkuil?
Valkuil 1: De doelstellingen zijn niet specifiek genoeg
Een niet specifieke doelstelling zorgt er voor dat mensen hun eigen interpretatie gaan geven aan de strategiekaart. En die kan heel anders dan de beoogde zijn.
Al na een paar dagen herinneren ook degenen die de strategiekaart hebben opgesteld al niet meer precies wat met de doelstelling wordt beoogd.
Dat kan er zomaar toe leiden dat uitgezette acties niet aansluiten op wat oorspronkelijk was beoogd en dat verkeerde prestatie-indicatoren worden benoemd.
Wanneer is een doelstelling niet specifiek genoeg?
- Als er een enkele kreet staat als bijvoorbeeld: ‘communicatie’ of ‘ondernemend’ zonder werkwoord dat richting geeft.
- Wanneer de doelstelling te abstract of onspecifiek is. Toen cursisten de strategiekaart in figuur 2 ontwikkelden voor hun eigen organisatie ontbraken de doelstellingen ‘Verwerven competentie strategisch inlevingsvermogen’ en ‘Ontwikkelen klantgedreven houding en gedrag’.
De doelstelling ‘Ontwikkelen competentiegericht werken had een rechtstreeks oorzaak- en gevolg relatie met ‘Ontwikkelen marketingfunctie’ en ‘Verbeteren account- en relatiemanagement’.
Het probleem is dat ‘Ontwikkelen competentiegericht werken’ zo’n ruime doelstelling is dat al heel gauw uit het oog verloren wat er precies mee wordt beoogd. Het gaat daardoor een eigen leven leiden.
Door de specifieke doelstellingen ‘Verwerven competentie strategisch inlevingsvermogen’, ‘Waarnemen en communiceren trends in de markt’ en ‘Ontwikkelen klantgedreven houding en gedrag’ te formuleren en toe te voegen is veel duidelijker wat bereikt moet worden om de bovenliggende doelstellingen te ondersteunen.
Dat geeft het management focus. Het is daarna veel makkelijker om prioriteiten te stellen. Bijvoorbeeld door een deel van het opleidingsbudget vrij te geven om de specifieke competenties te ontwikkelen.
Hoe voorkom je het probleem van onspecifieke doelstellingen?
Als vuistregel kun je hanteren dat de doelstelling uit een werkwoord bestaat dat richting geeft, bijvoorbeeld ‘Verbeteren’ of ‘Verlagen’ en een zelfstandig naamwoord dat het onderwerp aangeeft. Je krijgt dan doelstellingen als ‘Verlagen uitgaven’ of ‘Verbeteren account- en relatiemanagement’.
De vraag die je vervolgens kunt stellen is 'Is voor een collega direct duidelijk wat met deze doelstelling wordt beoogd?' Is dat niet het geval dan zal de doelstelling aangescherpt moeten worden.
Valkuil 2: De doelstelling is eigenlijk een actie
Enkele voorbeelden van doelstellingen die als actie zijn geformuleerd zijn:
- marktplan opstellen
- website onderhouden
- nieuwsbrieven ontwikkelen
Dit komt vaak voor binnen het perspectief van de interne processen. Het is heel verleidelijk om hier het strategisch denken los te laten en heel operationeel te worden.
Het gevolg van een doelstelling die als actie wordt gedefinieerd is dat de meetpunten te veel op details zijn gericht en te weinig op datgene waar het echt om draait.
Een actie is in principe iets voor de korte termijn, terwijl een strategisch doelstelling gericht is op de lange termijn.
Hoe kan dit beter?
Door op een hoger abstractieniveau een doelstelling te formuleren die preciezer aangeeft welk doel wordt nagestreefd.
Voor de hiervoor genoemde acties zouden de bovenliggende doelstellingen kunnen zijn:
- ‘marktplan opstellen’ --> ‘Ontwikkelen van de marketingfunctie’
- ‘Website onderhouden’ --> ‘Ontwikkelen van klantintimiteit’
- Nieuwsbrieven ontwikkelen’ --> ‘Ontwikkelen van klantintimiteit’
Valkuil 3: Teveel oorzaak- en gevolgrelaties
De bedoeling van de strategiekaart is dat het snel inzicht geeft in de strategische doelstellingen en de samenhang daartussen.
De samenhang wordt weergegeven door middel van oorzaak- gevolg relaties. Die zie je weergegeven in de vorm van pijlen.
Wanneer teveel pijlen worden opgenomen verliest de lezer het overzicht. Hij ziet de rode draad niet meer.
In figuur 1 zie je dit fenomeen terugkomen bovenin de strategiekaart. Tussen de doelstellingen uit het klant- en financieel perspectief zijn alle denkbare relaties getrokken.
Het probleem ontstaat bijvoorbeeld wanneer niet onmiddellijk bij het formuleren wordt vastgelegd wat de primaire oorzaak- en gevolg relaties zijn.
Bij het uitwerken is degene die de kaart uitwerkt alweer vergeten hoe de relaties precies waren tijdens de discussie. Naar eigen inzicht voegt hij dan relaties toe waar er maar een verband lijkt te zijn.
Dit probleem is eenvoudig te verhelpen door vanuit enkele strategische thema’s de strategiekaart op te bouwen en per thema alleen die relaties op te nemen die echt nodig zijn. Ze vormen als het ware een ‘kritisch pad’ van samenhangende doelstellingen en de daartussen liggende relaties.
Hoe weet je nu dat het om een kritische relatie gaat?
Heel eenvoudig: als je de relatie weglaat verlies je inzicht, begrijp je het verband tussen de doelstellingen niet meer. Je kunt het ook niet meer aan anderen uitleggen.
Valkuil 4: Te weinig oorzaak- en gevolg relaties
Het omgekeerde komt ook voor: een strategiekaart met te weinig oorzaak- en gevolgrelaties.
Dit komt vooral voor op het niveau van leren- en groeien vaak ook nog in combinatie met het niet specifiek benoemen van doelstellingen.
De doelstellingen komen dan los te hangen. (zie figuur 1).
Het effect is vervolgens dat het inzicht in de rode draad van de strategiekaart en de samenhang tussen doelstellingen verloren gaat.
De oplossing is hetzelfde als bij valkuil drie en houd in gedachten dat loshangende doelstelling niet mogen voorkomen.
Valkuil 5: Geen focus
Het doel van een strategiekaart is focus te geven aan strategie-uitvoering. Door te focussen op slechts twee of drie strategische thema’s kan heel gericht worden gewerkt aan de zaken die ècht van belang zijn om de strategie van een organisatie te realiseren. Het is heel verleidelijk om ook nog andere zaken op te nemen die minder van belang zijn . Het effect daarvan is echter dat er teveel doelstellingen worden geformuleerd en de strategiekaart onoverzichtelijk wordt.
De oplossing is eenvoudig: streef naar een strategiekaart die op één A4 past.
Essentieel is vooraf eerst te bepalen welke thema’s er echt toe doen en van strategisch van belang zijn.
Heb je er meer dan drie?
Vraag je dan af of je echt de kern te pakken hebt. In geen enkel geval heb ik gezien dat er meer dan drie strategische thema's nodig zijn.
Vaak volstaan er slechts twee.
Twee of drie thema’s leiden in de praktijk tot tussen de 15 en 25 strategische doelstellingen.
En die passen nog steeds op één A4. Minder komt zelden voor.
Heb je er meer vraag je dan of alle doelstellingen nodig zijn. Iedere doelstellingen vraagt namelijk om follow-up en daarmee managementtijd.
Aan de slag met de strategiekaart
Het opstellen van een strategiekaart vraagt om ervaring en inzicht.
De praktijk wijst uit dat je er twee of drie zelf moet opstellen om het concept in de vingers te krijgen.
Wanneer je de valkuilen die in dit artikel zijn genoemd vermijdt en de oplossingen toepast is de kans groot dat je een bruikbare strategiekaart samenstelt.
En daarmee heb je hèt instrument in handen om je strategie te realiseren.
Veel succes er mee.
Wil je precies weten hoe wat een strategiekaart is en hoe je een strategiekaart opstelt? Lees dan deze artikelen:
En wil je precies leren hoe je er in de praktijk mee omgaat, kom dan naar de training balanced scorecard in één dag.